涨工资,小爷也不玩了

导语
如果薪水更高,员工就会更努力地工作?别骗自己了。 以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性,然而我们成功过吗?如果几个员工工作不努力,抱怨工资低,企业给他们涨工资,从2千元涨到2万元,之后还会不会有不努 ...
如果薪水更高,员工就会更努力地工作?别骗自己了。
    以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性,然而我们成功过吗?如果几个员工工作不努力,抱怨工资低,企业给他们涨工资,从2千元涨到2万元,之后还会不会有不努力工作的人?当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。
    通常来说,管理者涨工资不外乎有两个目的:留住优秀员工、激励员工努力工作。
    那为什么涨了工资之后,既留不住人,又不能激励员工?
     试想一个场景
    一位员工入职3年,入职工资是3000元,公司每年调薪,3年后薪资3700元。因为他工作优秀,这次年终考评时主管把他工资调为4500,基本等同于市场水平。没想到,年后这位员工就提出了离职。
    为什么?
    和市场相比,公司是个封闭的组织,当公司招进员工后,就把他们纳入一个相对稳定的薪酬体系,就离开了市场竞价的工资比较体系了。所以企业往往容易忽视,所谓的涨薪,只是给出了等同于市场水准的工资,这是人家应得的,不是什么激动人心的事,更何况还晚发了好几年。
    企业负责薪酬的管理者需要注意的是,同一时期的行业市场工资总是要高于公司内部工资的。
    至于给出等同市场水准的工资,只能够满足普通员工,对于优秀员工来讲,人家跳槽就能拿到高于目前的薪资水平。一些规模化的公司会采用定期调薪的方式来平衡市场差距,在这种制度下,薪酬起到的作用是公平而非激励。拿它留下普通员工是没问题的,但对于优秀员工没什么吸引力。所以,你花了那么多钱,想留下的人都走了。
再看一个研究
    诺贝尔奖得主Akerlof基于心理学和社会学的研究结果,曾提出“公平工资-出力假设”这个理论。他认为员工心中有一杆关于工资是否公平的秤:如果老板给的工资低于员工心中的公平工资,员工干活就会少出力,而实际工资高于心中的公平工资的话他们干活就会多出力。所以支付高工资能让员工工作更卖力。
    听起来很好对不对,而且很多企业也是这么做的。但问题在于:
    需要实际工资高于而不是等于心中的公平工资;
    激励是长期的,而不是某一次行为。
老板和员工关注点不同
    员工认为的薪酬:
    薪酬是我该得的,不管老板发多少,一定只会少发,不会多发;
    给多少钱,就干多少活;
    是工作积极性的来源;
    物价在上涨,加薪也是应该的……
    老板认为的薪酬:
    是资本也是成本;
    企业一定不能亏本,所以要想方设法让员工的剩余价值得以发挥;
    如果在员工创造了更多利润的前提下,加薪是愿意的,如果跟以前做的一样,企业成本越来越高,到时又该如何生存……
薪酬首先解决的应是公平问题
    一项研究表明:员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。因为薪酬不解决激励问题,它首先解决的是公平问题。
    人力资源的公平性主要体现在两个方面:一个是组织内的公平比较,一个是市场供求。举个例子,我们在学校当老师,比如一个月给1万元,你不满意,涨到5万元,你就满意了?这个时候其实既没有满意也没有不满意,因为市场上我值这个钱。与此同时,组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。比如,相比于人力经理,财务经理在企业中的不可替代性更强,他在企业中的岗位价值就应该更高。但财务人员的市场供给往往大于人力,这就导致他在组织内的岗位价值有所下降。最终的薪资,应该是组织内公平比较和市场供求公平性之间的权衡。只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线,那才可能起激励作用。

个人能力越强,越能被激励
    20世纪50年代,美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“卫生因素”。
    “动机因素”指一系列增加工作满意度的因素;而“卫生因素”若管理不得当,则会导致对工作的不满。
    “卫生因素”包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资;“动机因素”包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说,“个人能力越强,就越容易被激励。”
    在这个理论中,工作的不满与满意是同等重要的。除非“卫生因素”管理得当,否则无论“动机因素”有多强,员工都不会努力工作。同时,卫生因素本身虽然并没有激励作用,但卫生因素的满足会降低不满,为激励打下基础。所以,对员工来说,薪资水平其实只能算“卫生因素”。它或许对招聘和员工留任有好处,但是对激励员工努力工作,没我们想象的那么有效。
    金钱很重要,但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工,你必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。
员工价值必须被认可且可视化
    互联网时代的企业管理理念与过去相比,已经发生了根本性的变化,曾经是员工的生存依赖于企业的成长,而今天,企业的成长必须依赖于员工的价值创造。这种转变,也要求员工的价值在今天必须得到承认。
    一项针对于企业家和管理者的研究表明,当员工的敬业度在49%-60%之间,股东收益率提高9.1%,当员工敬业度在60%-70%之间,股东收益率提高24.2%。
    换句话说,真正影响组织绩效的是员工的敬业度,不是考核,不是用张表就可以把企业的业绩带起来。那怎么才能提升员工的敬业度?福布斯杂志得出结论:对员工敬业度的最大激励因素是——认可!
    针对这个问题也有一项调查。那些认可文化强的公司,员工敬业度是78%,而认可文化弱的公司,员工敬业度才34%。为什么会觉得员工不好管?员工流动性大、组织没绩效,你以为只是敬业度的问题,背后其实是企业认可文化的问题。
    我们接着看一项全球调查。在受到认可的员工中,71%的员工会加倍努力,也就是说他的敬业度会提高两倍;53%的人会产生更好的工作想法;而92%的员工在迫切期待下一次被认可,这就是员工最深的期待。认可员工和员工被认可已成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。
做企业看文化 用人看价值观
    激励员工、认可员工,到最后就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。
    杰克·韦尔奇(GE前CEO)选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。韦尔奇在选接班人时提出一个模型:绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。绩效好,又接受价值观的,这是企业所需要的人,要重用;
    绩效不好但认同价值观的,企业可以给第二次机会;
    如果业绩不好还不接受企业文化,这些人要淘汰掉;
    还有一类员工是有业绩但不接受价值观,这种人将破坏你的文化,他待在组织的时间越长,对组织的破坏作用越大,这些人也得走。现实中,很多企业里都是用的最后这类员工,你用了他的能力,如果他德行不好,最后破坏的就是你的企业文化。不少过来人给出的结论是:德行、能力,用德行,不用能力。
多说一句


不要为了激励而给管理挖坑
    一家公司收入首次突破1亿元,老板特别兴奋,宣布第二年的业绩目标是3亿元,同时还公布了包括巨额奖金、环球旅行、送房送车等在内的激励方案,结果没人响应。为什么?
    简单来说,员工们不回应是因为他们觉得实现的可能性很小,就算激励方案很诱人,但是实现不了。所以,这种可能性过小的激励方案,不会起到激励作用。心理学家弗鲁姆认为,公司制定的激励方案的目标应该把“可能性”排第一。也就是人们常说的“跳一跳就能够得着”的那种。
    除此之外,“要把员工的奖励和公司绩效清晰关联起来,才能有激励的效果。”弗鲁姆提醒管理者千万不要说,“大家好好干,我不会亏待大家”这种话,因为这样,激励和绩效的关联性太过模糊,很难有激励效果。
    还有些老板总想着放大招,该刺激员工、给予奖励的时候搞起“拖延”,想着年底再给个大奖励,员工可能没有感受到老板的激励,就耗光了耐性。
    此外,有实验表明,上级认为下属是聪明优秀的,下属心中也会形成自我肯定的正向力量,不仅会努力完成困难的工作,还会激发潜能、自我突破,达成超乎预期的表现,反之亦然。所以,一味强调钱的激励作用,会影响下属表现,还可能是负面的。
    总之,激励的前提一定是了解需求、走进员工,千万不要为了激励,而做降低成功可能性、模糊绩效与成就关联度、选择最后再放大招、只强调钱的做法,这些都是给管理埋坑,不可取。

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