年底你一定后悔

导语
当你忙过招聘,正准备潇洒几天的时候,有些HR小伙伴已经在考虑来年的人才盘点了。不得不说,人才盘点对HR来说是项很艰难的工作,老板头一热、自己头一热都会给这项工作带来麻烦。所以,只能提前考虑、做好准备工作, ...


当你忙过招聘,正准备潇洒几天的时候,有些HR小伙伴已经在考虑来年的人才盘点了。不得不说,人才盘点对HR来说是项很艰难的工作,老板头一热、自己头一热都会给这项工作带来麻烦。所以,只能提前考虑、做好准备工作,才能在来年做人才盘点时不抓瞎。我们知道,在企业快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡时,人才盘点都显得尤其重要。对大多数HR来说,由于一开始进行人才盘点时,对盘点的目的、应用范围、实施过程不够熟悉,往往会犯这样那样的错误。今天,我们先来看看人才盘点究竟盘什么、从哪些方面入手,再来看看有哪些雷万万不能踩?

盘什么 怎么盘

人岗匹配状况

    做人才盘点有个前提,即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度,更重要的是,找出能力差异,同时寻找有效的提升方案。

现有人员的稳定性

    人员稳定性的盘点,旨在了解员工的保留度。目前,企业的流动率一年比一年高,而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上,且离职就像瘟疫一样,极易传播。因此,在组织中,要提前洞察员工的离职倾向,将这些问题浮出水面,了解造成员工离职的真正原因,考虑人员的替换与补充,这样才能做到有备无患。

员工的绩效状况

    盘点员工绩效的好坏,其目的不仅是淘汰或者发奖金,而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么,明确问题所在,进而有的放矢地调整策略。

    如果是能力问题,看看是否可以通过培训予以改善;如果是经验问题,是否可以通过师带徒予以提升;如果是个性问题,是否现岗位不适合该员工可予以调岗;如果是态度问题,是否可以做心理辅导等。不仅如此,绩效结果还可以成为选拔优秀员工、寻找核心骨干、确定薪酬调整方案的有效依据。

    当我们明白了人才盘点盘什么、怎么盘以后,我们还需要注意一个很重要的问题——哪些雷区不能踩——一旦进入雷区,活就白干了

雷区1  为了盘点而盘点

    A公司规模不大,老板在与HR经理一起参加了一次人力资源培训之后,对人才盘点产生了兴趣,决定要在公司实施。老板将任务全权交给了HR经理来做:“专业的人做专业的事儿,你做事我放心!”面对老板的信任,HR经理却苦恼起来:“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在?没有评估工具,没有应用方向,如此‘盘点’,老板放心,我可没办法安心啊。”

    分析:A公司为了人才盘点而盘点,首先没有明确人才盘点要解决的关键问题,后期很难跟进和应用;其次,评估的工具和方法也不明确,两手空空就要去做盘点,看到这个开头就猜得到结局,必然以失败收场。

    一般来说,进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构,还要依据岗位设计、职责分工,之后,要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。

    比如在做管理者继任计划时,在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。“1”是企业文化价值观,重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”,从内心认同企业的发展和价值观,愿意与公司一起发展,这是最为重要的。“X”是管理层的能力要求,盘点管理层人员,当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员,应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色,不妨考虑为其调整专业序列。“Y”是各序列的能力要求,比如销售序列、客服序列,这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面,最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。

    实际盘点时,搜集了各方面的评价结果之后,一般会组织管理者召开人才盘点会,根据盘点的规模,人员构成也会有所不同。

雷区2 

 

将人才盘点当作“万金油”

    B公司老板认为公司目前人太多,人力成本过高。他找来HR经理,表示希望淘汰一些人,精简人员,提升人效。HR经理向老板提议进行一次人才盘点,用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理,让人力资源部去做。

    开始操作后,HR经理才发现工作量过大。最后,人才盘点根本没有办法顺利完成,老板对人力资源部门也更加不满意。

    分析:人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔,比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上,如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配,这项工作的成本太高。

    对于B公司来说,在时间及成本要求都较为严格的前提下,人力资源部能采取的最简单快捷的方法,是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然,按照老板的要求,首先还应该确定岗位编制,而定岗定编又是另外一个大课题。

雷区3

  

因“时机不成熟”而放弃

    C公司成立十余年,当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错,对公司也忠诚,但总是对下属护短,也看不到自身在管理上的不足。对此,人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出,元老们纷纷表示反对:“我天天和下属在一起,你们不过是一群坐办公室的,能比我更了解我的下属?”“你们人力资源部这样做是什么意思?”盘点还未开始,元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理,老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。

    分析:在实际操作中,C公司可以采取以点带面的方式,选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚,让他了解到,人才盘点也是帮助他梳理团队,协助他更好地了解人才、使用人才、管理人才。

如果盘点实施和后期应用做得好,可以举行经验分享会,用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值,且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面,排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作,这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。


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