如何逼走优秀员工

导语
近日,领英发布职场报告,一半以上的白领在同一家互联网公司最长呆不到一年半,互联网行业是在职时间平均最短、跳槽频次最高、员工流动性最大的行业之一。其中跳槽原因,最为明显的则是希望获取更高的薪酬。不仅报告如 ...

近日,领英发布职场报告,一半以上的白领在同一家互联网公司最长呆不到一年半,互联网行业是在职时间平均最短、跳槽频次最高、员工流动性最大的行业之一。其中跳槽原因,最为明显的则是希望获取更高的薪酬。不仅报告如是解读,身边因不涨薪而离职的员工也不少。不久前,一个HR自媒体平台上就讨论了这样一个案例……

事情是这样的

    最近有人和我聊到薪资和工作取舍问题。他手上有两个机会,分别是某地产10强的成本经理和某地产50强的成本副总监,同时还有另外一家地产10强应聘机会在复试阶段。这些岗位含金量都挺高,我问他目前在哪任职。他说是在一家地产20强公司做成本主管。“那很好啊,这几个机会给你一定提升。”“不瞒你讲,我在公司实际上承担着部门负责人岗位,但却一直是主管的职级和待遇,薪酬也只有其他新入职部门负责人的一半,虽然要离职感觉挺遗憾,但我也要养家糊口啊。”“这种情况确实很多公司都会发生。”

    他感叹到,“希望公司能多关心老员工,特别是基层做起来的员工,要同工同酬,不然都给别人家培养了。其实我们老员工对公司是有感情,不像一些新人来镀个金就走了,非常不利于公司的发展。”

    我说:“这个也需要领导能看到并重视,但他们往往觉得员工等得起,可以再多锻炼下再给升职加薪。”

    他说:“其实有时领导也想给机会晋升和加薪,但制度却无法突破,只能小步快跑,可薪酬差距实在太大,再怎么努力也赶不上刚来的新人。”

    跟他的对话,也让我想到自己的经历。

    我毕业时加入一家地产15强公司,还没正式入职,部门的一位高级经理就离职了,于是他负责的工作就全部交接给了我。接手了年销售额100亿元的区域公司的招聘和绩效,一边招人,一边熟悉组织绩效,一边运营员工考核,同时还兼着HR系统的落实,忙的连管培生入职训练营都只参加了一半。

    刚拿到毕业证,就碰上区域总离职,陆陆续续带走了一半多的部门经理和骨干,那阵我天天上网搜简历打电话,及时补齐了核心岗位,搞定了校园宣讲,绩效管理圆满完成,还给领导写年会总结发言稿,当年被评为优秀新人。

    第二年,在新区域总的带领下,业务继续发展,一年招了100多人,各方面工作推进顺利,年底又被评为优秀员工,还是没升职,薪酬略有增加。

    第三年初,大区拆分成两个小区,我负责拆分过程中的调配和减员缩编,不少我前一年招来的人又由我怀着愧疚谈离职,做完这件事后我拿到了一个不错的岗位,虽然区域和集团都提出挽留,我还是坚持离职了。

    顶替了一个高级经理的岗位职责,拿了两年的优秀员工,却等到要离职时公司才想起谈升职加薪,这真是一件令人难过的事。

遗憾为何重演?

    离职分为主动和被动,而绩优员工的主动离职又被称为遗憾离职。

    遗憾离职发生的原因多种多样,但前两个故事中所讲述的,新老员工薪酬差距大,绩优员工未得到及时认可,是目前普遍存在的离职诱因。

    为什么弥补新老员工的薪酬差距和给绩优员工有效的激励会成为难题?这背后有财务指标的限制,也有管理意识的原因。【从财务角度看】晋升与调薪都会增加公司的管理成本,而管理费用率是衡量上市公司内部管控有效性的重要指标,因此为了给股东和公众一个漂亮的财务报表,很多公司都会限制晋升名额和调薪比例。【从管理角度看】行业的人才竞争一年比一年激烈,但很多管理者还在拿旧时代的思维看待员工发展,他们觉得两年升职一次,每年加薪5-10%就已经是对员工很好了,殊不知外部的人才市场已经一日千里。可悲的是,不管出于哪种原因,对晋升和调薪的限制,往往都只限制了在职员工,却对外部招聘毫无办法。

    招聘是市场化的,候选人年轻有为,职位给不到,人家就是不来;候选人背景优异,薪资不顶到上限,人家就是不来。招聘又比内部升职加薪容易,招个人面试三四轮,每次半个小时,候选人描述的业绩和工作方法中有多少水分其实很难判断。

    可要在内部升职加薪,不仅得有实打实的业绩产出,还要满足排序超过大部分同事,同时人缘要好,管理层评议时要有人给你撑腰,另外有些公司还会做能力测评、360度反馈、晋升答辩等,可以说过五关斩六将,升个职比找工作难多了!

    即使好不容易升职了,结果呢?

    外部求职可能跳两级,内部晋升只能一步步来,外部求职薪酬可能翻倍,内部晋升加薪涨个20%就很不错了。

    最终的结果就是新老员工的薪酬差距越拉越大,外部招聘很容易给出高薪高职级,而内部晋升加薪却阻碍重重。

HR能做什么?

    绩效加薪的目的是激励员工,为员工的工作业绩提供奖励,使老员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值观保持一致,而并非是要区别员工的绩效差别。

    在决定给员工加薪时,科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效,而且也需要考虑员工当前的薪资对比率的水平(薪资对比率=(目前薪资—薪级下限)÷(薪级上限—薪级下限)×100%。举例来说:假如某企业平均加薪为10%,对绩效等级为优秀的员工,如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低,薪资对比率﹤25%的话,那么可以给其增加15%,甚至20%的基本薪资;但是如果其薪资对比率处于50%的水平,则只能增加10%的薪资;而如果其薪资对比率已经处于﹥76%的水平了,则其绩效加薪的比例会低于10%,甚至可能不能再增加其基本薪资。

    步骤一确定绩效加薪的预算

    假设公司对加薪预算为8%,公司发放的基本总薪资是2000万元,则8%的加薪预算是160万。

    步骤二汇总员工绩效评估结果

    统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为:优秀20%A等),良好40%B等),合格30%C等),不合格10%D等)。

    步骤三算出薪资对比率取值范围

    设置前面提及的薪酬对比率,对应薪资涨幅的不同比例。

    步骤四员工涨薪百分比

    员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例,以确定员工百分比。需要注意的是,绩效矩阵图中所有单元格的百分数相加的总和需等于100%

    尽管很多公司都努力尝试用加薪留住员工。但事实上,不少企业运用绩效加薪并不成功。主要原因有两个:从公司的角度来看,绩效加薪的幅度很小,这使得老员工的基本薪资不受其绩效水平的影响;从员工的角度来看,许多态度调查显示:员工的高绩效往往会招致同事的冷嘲热讽,使得同事相互之间更加缺乏信任,从而影响同事之间的团结与合作。

    要想成功实施绩效加薪计划,使之能发挥激励作用,必须满足两个条件:第一、必须有一套科学合理的绩效评估制度;第二、企业的管理者应该向员工传递这样的价值观:企业能够评价员工绩效的差别,并能根据绩效差异来支付报酬,作为管理者必须使员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的报酬。举例来说,给研发老员工涨薪之前,能否交由他一个较大的项目进行操盘,并赋能项目经理,当工作完成时,再给予较大幅度的涨薪,那么,这样又有能力又有资历的员工,在物质和团队认可上都能得到满足,怎么舍得走?

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