慎用毛利率做考核指标

导语
一项针对50家中小企业的调研发现,实施绩效考核的企业主要存在以下问题: ●考核结果不能真实全面反映工作成效 ●上级没有对被考核者进行辅导或帮助改善提升 ●未充分听取或考虑被考核者意见 而针对上述问题的具 ...
一项针对50家中小企业的调研发现,实施绩效考核的企业主要存在以下问题:
    ●考核结果不能真实全面反映工作成效
    ●上级没有对被考核者进行辅导或帮助改善提升
    ●未充分听取或考虑被考核者意见
    而针对上述问题的具象调查表明,以企业毛利率做考核指标尤其让员工感到不满。如何在扩大毛利率的情况下,设计符合实际情况的考核指标,这是我们今天要讨论的话题。
“利润导向”是一个被老板反复提及的词汇。在领导者看来,考核激励制度的作用是要让管理者和员工能够积极主动的思考行动,为公司多创造价值。虽然大家想要在考核激励制度中体现出利润导向,但是在实际操作过程中,所有岗位都与利润直接关联是不可行的。
    举例来讲,我们希望薪酬设计可以根据公司年度利润为员工的年终奖计提。然而,这样的激励效果是微乎其微的。事实证明,在考核中给所有员工的考核目标增加利润指标没有太多实际的引导作用,因为对多数员工来说,他们的工作是不会直接导致利润提升的,而且会稀释该员工关键业绩指标的权重,这提醒我们,从利润产生的源头开始思考,利润来源于两个方面,增源和节流。
    增源即价值增值,节流即控制费用。大部分的岗位都可以从这两个方面为公司利润做贡献,部分岗位可以增源,部分岗位可以节流,而有的岗位既可增源又可节流。基于这样的思路,建议企业成立项目组,一方面开始引导各部门思考本部门能带来的价值增值空间。另一方面,让部门领导人开始从全局的角度思考人工成本的控制。
【案例剖析】
    人工成本控制中最主要的就是对薪酬总额进行管控,以促进公司各部门通过管理改善提高人均劳效,降低人工费用率。A企业计划借鉴阿米巴经营模式,推行各部门的独立核算,因此各部门薪酬总额根据各自创造的价值进行核算。
销售部
    根据销售回款额的一定比例计提月度工资总额,根据销售毛利的一定比例计提年度奖励总额,而销售毛利是根据市场价与内部成品采购价之间的差额核算而来。销售部要想提高销售毛利,除了单纯提高市场价,同时还需要做好客情维护,以更快速度打开市场局面,获得量的提升。
生产部
    根据生产产值的一定比例计提月度工资总额,根据生产毛利的一定比例计提年度奖励总额,但同时奖励高质产出者。生产毛利来源于内部成品采购价与实际成本价之间的差额。生产部要想提高生产毛利,就要思考如何提高生产效率,减少人员,降低水电气及生产材料的损耗,提高对新产品的响应。因为增加了高品质产出模范员工,人们除了追逐毛利,个体还会关心生产质量,从而保证出品品质。
技术部
    根据技术部产值的一定比例计提月度工资总额,根据技术中心毛利的一定比例计提年度奖励总额。A公司的技术部是负责新产品开发和老产品改造的,因此技术部产值由新产品开发项目收入、新产品销售收入、老产品模具新开后产值提成等构成。技术部要想提高收入和毛利,就必须提高新产品开发的进度,并确保销售预测好的新产品尽快开发成功,并不断降低开发成本。
物业部
    根据物业收入的一定比例计提月度工资总额,根据物业部毛利的一定比例计提年度奖励总额。A公司实行独立核算后,物业部针对各部门收取物业费,服务范围包括保洁、绿化、安保、住宿、维修等,另外内部食堂餐厅也可以收取餐饮服务费。物业部的收入和毛利的提升就来源于服务质量、服务响应速度的提升,以尽可能保留住内部客户。
采购部
    根据采购产值的一定比例计提月度工资总额,根据采购毛利的一定比例计提年度奖励总额。采购公司产值根据计划价(主材按照计划价,其他按照市场价)和采购数量核算,采购毛利根据采购价格降低(采购人员努力结果)所形成的成本节约核算。采购部要想提高毛利,就必须在市场价维持一定水平的前提下,尽可能多地选择与比较,同时配合技术部寻找可替代的优质高性价比原材料。
    另外,在考核指标的制定中,我们需要分别从价值增值、费用控制两个角度思考该岗位的KPI,如:
    ◎生产总监,价值增值相关指标为产量提升、交付及时率、人均产值提升,费用控制相关指标为制造费用降低、客户投诉降低、退货索赔降低、呆滞库存处理、安全事故减少等。
    ◎对于品质部经理,价值增值相关指标为客户投诉、降低退货索赔、降低新产品开发支持,费用控制相关指标为工资产值比增加、检测费用降低。
    ◎检验员价值增值相关指标为不良品率降低,费用控制相关指标为客户投诉降低、退货索赔降低。另外通过精简考核指标,将很多常规工作从指标中剔除出去,如报表记录等工作,提高对重点指标的考核力度,常规工作由各部门建立内部管理制度,通过奖罚加强管理。
别惹“毛”你的员工
    毛利率是毛利与销售收入(或营业收入)的百分比,其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额,用公式表示:毛利率=毛利/营业收入×100%=(主营业务收入-主营业务成本)/主营业务收入×100%。
    从构成上看毛利是收入与营业成本的差,但实际上这种理解将毛利率的概念本末倒置了,其实,毛利率反映的是一个商品经过生产转换内部系统以后增值的那一部分。也就是说,增值的越多毛利自然就越多。比如产品通过研发的差异性设计,对比竞争对手增加了一些功能,而边际价格的增加又为正值,这时毛利也就增加了。
    很多企业喜欢将“毛利率”设定为核心的KPI指标,但他们认定的“毛利率”往往忽视了研发、客情维护的潜在增值。比如,A公司的销售员小李,近两个月毛利率高达33%,但究其原因,他是通过采买低价产品进行替换倾销,导致了客户后期使用的不满和投诉。
    长期来看,以毛利率作为考核性指标弊大于利,一是容易忽视客户的利益;二是片面鼓励员工销售高毛利的商品,或因为在议价时缺乏必要的灵活性,最终反而损失整体毛利。所以,在考核指标选取时,建议优先选择毛利额。可设浮动项目费用率、投资回报率、利润额等指标。指标设立反映企业的价值偏向。指标设立错误,可能导致考核无法取得员工认同,甚至会受到员工抵触。
试试以利润做驱动
【延展工具】
    值得关注的是,利润驱使是绩效的一个重点设计环节,而岗位梳理则是我们做好工作的前提。根据人员的岗位职责和工作性质,我们需要采用以下三种方式进行其KPI的设定:
    ◎通过员工职务、职能标准来获取绩效考核指标, 这是最常用的方式,在一些特殊条件下甚至可以直接将有关条款作为绩效考核指标。
    ◎召开讨论会, 采用头脑风暴等方法征求员工对绩效考核指标的意见和建议。
    ◎参考同行业的绩效考核内容或是咨询绩效考核专家。
    在实际应用中, 应该根据侧重点的不同, 灵活应用以上三种方式。对职业素质绩效考核指标的设计,应该多从职位、职能要求方面着手绩效计划制定;确定工作任务、目标时,应多征求员工与直接领导的意见;而对工作态度的设定应该多询问直接领导、专家的意见和建议。除了可量化的考核指标设定外,在对企业员工工作绩效进行考核的时候, 既要考核员工工作最终完成情况,也要对员工工作态度进行考核, 这样才能全方位的对员工工作进行衡量。所以,建议将工作绩效分为工作任务绩效和工作态度绩效两类。
员工工作任务绩效
    员工工作任务绩效考核的目的是衡量一定时期内员工工作成果,它的意义在于为员工培训、职位晋升、薪酬奖惩、人力资源计划等方面提供可靠的依据。工作绩效指标的确定与衡量要依据层级负责制的原则,由上下级双方共同商定,并由直接领导负责最终的考核。
员工工作态度绩效
    因为外部环境因素而导致工作任务绩效不高的员工,如果对其积极的工作态度进行赞赏,会使得员工觉得受到了公正的对待,进而提高绩效等级评定的可接受程度。同时工作态度也是衡量员工在完成非计划、临时性工作任务情况的重要指标。工作态度的每条绩效考核指标,也需要进行细分,并做详细的等级描述,对每一等级赋予一定的等级分数。

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