8倍速度成长

导语
微信、京东、华为、通用电气、推特、FBI,最近大公司们都迷上了一款工具——“敏捷管理”。如果现在聊起Scrum(敏捷管理),你还不了解它的含义和操作,顶多被业内人士“教育”一番,但不能审时度势,迅速学起来,帮 ...
微信、京东、华为、通用电气、推特、FBI,最近大公司们都迷上了一款工具——“敏捷管理”。如果现在聊起Scrum(敏捷管理),你还不了解它的含义和操作,顶多被业内人士“教育”一番,但不能审时度势,迅速学起来,帮助企业倍数成长的话,这就是HR的过失了……
    敏捷是一种态度,试错是一种信仰。——微信团队
    8亿用户的微信是中国历史上最成功的互联网产品之一,除了张小龙带领的微信团队在产品上极度尊重用户的需求,保持克制和优雅的产品理念,最重要的就是微信团队在成立初期就坚定的使用敏捷管理,时刻关注组织的敏捷性。
    让微信教父张小龙最重视的“敏捷管理”,到底是什么?企业为什么需要“敏捷”?怎么才能变得敏捷?希望下面的剖析能给HR带来新的管理思路。
敏捷管理是什么
    先从字面上理解,顾名思义,敏捷一词包含了两层含义,一是“灵活”——检查调整,游刃有余;二是“快速”——天下武功,唯快不破。
    张小龙在微信领导力大会上谈到:“关于敏捷开发我特别希望大家能够多去做一些尝试,我们今天可以想一些与众不同的点子,我们很快把它上线了,然后可以去验证,如果不对就下线,如果还有改进余地,下个星期再去改它。这是一个能够持续实现你的想法的过程。”
    这其实就是“敏捷”的原理,既满足产品开发过程中需求的动态变化,又能通过短迭代管理监控项目的实时效果。
    究其本质而言,敏捷管理方法很简单:就是“检查与调整”循环。每过一小段时间就停一停手头的工作,检查已经取得了哪些成果,看看这些成果是不是自己期待的,想想有没有更好的方法。这一点看似容易,做起来并非易事,需要企业愿意改变固有方式,接受敏捷管理方法。
为什么需要敏捷
    企业之所以迫切需要“敏捷”这种新的工作方式,之所以微信、京东、华为、通用电气、Twitter会一致采用“敏捷”,原因就在于当前不少公司的开发项目都会延期超支,而且最后交付的成果还不能用。这明显是工作方法不得当。很多项目坚持采用“瀑布法”,坚持每件事都要事先规划好,甚至还坚持要求在长达数年的项目执行期之内不能做出任何改变,这是非常荒谬的。
    一个组织由小变大的过程中通常会出现一些问题,比如执行力下降,发布频率降低,不尊重用户体验,片面追求KPI,制造虚荣指标来获取公司资源,团队满意度降低,团队的能力和创造力受到限制等一系列大公司病,这些大公司病在早期通常被公司管理者忽视而造成极其恶劣的后果。一些公司的高管更重视营销、商务合作、文化洗脑而忽视用户和团队管理,等到积重难返,才后悔不已,但是很难改变,优秀人才流失,企业增长乏力,进入恶性循环。
    敏捷管理方法充分考虑到了可能出现的不确定性因素,同时具有鲜明的创造性。它的结构是围绕着学习过程建立的,这样一来,团队既可以评估已经取得的成果,也可以评估取得这些成果的方法。这种架构能够为团队提供更加高效的工作方式,帮助他们更好地自我组织,提高工作速度,改进工作质量。
怎样实现“敏捷”
    无论我们的员工多优秀,作为HR,我们都必须确保在员工的能力范围之内,帮助他们努力改善产品的质量和一致性。因此,第一步就是管理层必须让员工知道,你们非常热衷于改善产品的质量和一致性,对产品的质量具有深刻的责任感。如果只说不做,那么一切改善都不会出现。行动是最重要的。《敏捷革命》是美国“Scrum之父”杰夫·萨瑟兰博士首部精髓作品,被誉为管理学的诺贝尔奖,在全球500强企业及硅谷新创公司掀起一场敏捷革命。《敏捷革命》书中提到,运作良好的敏捷管理团队具备我们所说的“超高效率”。合理运用的团队能够让工作效率提高3-4倍,最优秀的团队甚至能提高8倍,并且不断地复制成功经验,最后的成果质量也要比原来高出两倍多。
    所以,该如何把自主性、卓越性交流的敏捷精神融入团队中,进而实现超高效率呢?下面是几个核心方法——
冲刺:集中全部精力,任何人不得干扰
    20世纪90年代初期,麻省理工学院的新发明不断涌现。他们的速度之快可以归功于一个新规定:每3个星期,每个团队必须向同事们展示自己的工作成果。这是公开展示,任何人都可以过来观看。如果展示的成果不实用就会毙掉这个项目。通过这种方式,学生们不得不迅速做出新东西,而且最重要的是,他们可以通过成果展示立即获得反馈意见。
    回想一下你的公司正在做的很多项目,在项目完工前几乎不会得到任何反馈意见,要等好几个月甚至好几年才能得到反馈。员工可能完全做错方向,却丝毫没有察觉,这无异于大肆浪费人生。在商业中,这可能决定成败。
    因此,组建敏捷团队时,HR及项目负责人,有必要在企业范围内宣传“冲刺”的文化。之所以称作“冲刺”,是因为这个说法能让人产生一种紧张激烈的感觉。我们打算在一段较短的时间内集中全部精力,做出点成果,然后停下来,回头审视一下成果如何。
    我们可以在公司的白板上贴满敏捷团队必备的便笺纸。白板划分为几个栏目:待办事项、在办事项、完成事项。在每一个冲刺周期内,该团队成员都会在便笺纸上写下自己本周内能够完成的事项,然后贴到“待办事项”那一栏。
    在接下来的一周内,等到任务开始执行时,相应的便笺纸就会被转移到“在办事项”栏,完成之后,再转移到“完成事项”栏。在任何时刻,任何一位成员都能清楚地知道其他成员正在忙什么。如果制造出来的东西客户没法使用,那就不能转移到“完成事项”栏。
    冲刺周期经常被称为“时间限制”。其时间跨度是固定的,必须具有一致性,不能把一个周期设为一周,下一个周期却设为三周。必须设置固定的节奏,每个人都知道自己能在一个固定期限内完成多少工作。通常来讲,他们自己都会为完成的工作量感到惊讶。
    一旦一个团队决定要完成某些任务,那么这些任务就锁定了,任何人都不能再给他们增加任务。干预和扰乱团队只会大幅放缓团队的工作进度。
每日例会:检查和挑战团队工作进度
    HR应该引导和帮助敏捷团队主管,也就是负责执行流程的人,每天去询问团队成员三个问题:
    1.你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺?
    2.今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺?
    3.什么因素阻碍了团队的前进之路?
    如果在敏捷管理下,会议时间超过15 分钟,那就说明开会的方法存在问题。这样做的意义就在于让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展状况。所有任务都能按时完成吗?有没有机会帮助其他团队成员克服障碍?团队的一切任务都是自主决定、自主完成的。管理层的人或其他团队的人只要来到白板前,看看上面的几个板块,就会清楚知道每项任务的进度如何。
    敏捷主管需要把团队内部的沟通情况全部记录下来,包括谁和谁沟通、信息流向哪里以及没有流向哪里等等。这类记录手法可以用来找出团队成员沟通的瓶颈,可以用来确定谁拥有的信息最多。“沟通饱和度”越高,也就是每个人对每件事知道的信息越多,那么团队做事的速度也就会越快。
    不过,除了白板的显示,我们也应该通过当面沟通解决问题。在敏捷管理下,公司召开每日例会有一定的规则:
    第一个规则是,每一天会议召开的时间是固定的,每个成员都要出席。如果有人不出席,沟通就进行不下去,团队要保持统一的节奏。
    第二个规则是,开会时间不能超过15分钟。会议直截了当,直击重点。如果某件事情需要进一步讨论,那就先记录下来,在每日例会结束之后再做进一步讨论。之所以这么做,就是为了用最少的时间,讨论出最易于付诸实践的、最宝贵的信息。
    第三个规则是,每个人都要积极参与。每个人开会时都要站起来,不要坐下。这样就会促使每个人积极交流,持续倾听他人的看法。这样还有助于缩短会议时间。
    每日例会结束后团队要知道当天需要完成哪些重要任务。有人会说某个任务可能需要花费一天的时间才能做完,而另一些小伙伴听到后,可能知道如何帮助他在一个小时内做完。我们可以引导团队在会议结束之后合作,创造更高业绩。80%的价值来自20%的功能,敏捷的魔力在于能帮员工把价值最高、风险最低的的事项优先解决。引导他们拟定待办事项清单,确定优先顺序,在战略上着眼于全局,策略上迅速行动。进行“观察—导向—决定—行动循环”。
    21世纪的商业竞争超级激烈,如果不采用一种全新的、能够更好地回应客户需求的工作模式,公司未来可能会经营不下去。公司只有两个选择:要么改变,要么倒闭。对于HR来说,我们或许不是改变的唯一推动者,但我们可成为提供改变工具的第一行“代码”

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