团队管理之妙在于授权,管理越简朴越好

导语
  项目司理职业发展热线:400-666-0609公众微信号:mypm_net 知道杰克韦尔奇的人,肯定记得他有一句经典名言:“管得少就是管得好。”固然这话有那么一点绝对色彩,但细致琢磨,你会发现它解释了管理的真谛,那就 ...


  

  知道杰克韦尔奇的人,肯定记得他有一句经典名言:“管得少就是管得好。”固然这话有那么一点绝对色彩,但细致琢磨,你会发现它解释了管理的真谛,那就是要学会授权给下属,解放本身,激活下属,走出大包大揽、忙繁忙碌的管理误区。


  杰克韦尔奇在担当美国通用电气公司的CEO时,有一次,公司要构造管理职员去户外拓展。运动前一天,韦尔奇给到场者每人发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋,然后问各人:“如果我还给你们发衣服以致亵服裤,你们会有什么感受呢?”


  这时,各人不谋而合地“嘘”了一声,连连摇头说:“不要,不要!感觉怪怪的,好不惬意。”


  韦尔奇说:“对了!你们不要,我也不应给。”


   这段话看似与管理无关,现实上却在告诉管理职员们:管理之妙在于抓关键,而不是胡子眉毛一把抓。什么是关键?头和脚是关键,什么又叫胡子眉毛一把抓?重新管到脚就是胡子眉毛一把抓。假如不想胡子眉毛一把抓,只想管头和脚,那就要学会授权,把不应由本身做,或可以交给下属做的工作,授权给下属去完成,这既是对下属的信托,也可以让本身走出繁忙,更好地去完成更紧张的工作。


  在我们许多企业中,不少管理职员不风俗于授权,他们过于信赖本身,不放心把工作交给别人。他们喜好重新管到脚,好像如许才气表现本身的存在感。可由于事必躬亲,效果忙得焦头烂额。与此同时,下属也束手束脚,越来越依靠他们。时间一长,下属会变得越发不自大,其活力和创意都会受压抑。


  美国前参议员、贝尔公司董事长查理波西曾说过,在他从事管理工作的早期,曾经得到一个教导:不要总想一个人独揽大局,要细致挑选人才,雇用人才,然后授权给他们去负责摒挡,让他们独立作业,并为本身的体现负责。他发现,资助部属乐成就是帮整个公司乐成,也是个人的最大成绩。


  究竟上,授权是管理者最紧张的本领之一,其利益是多方面的,我们可以通过一个图标来解读授权的利益:


  通过有用的授权,可以将一些噜苏的、步伐化的事变交给部属,让本身有充足的时间专注处置惩罚紧张的、有挑衅性的使命。如许可以进步工作服从,低落工作本钱,还能进步职員的积极性和创造性。从久远来看,有利于为企业造就交班人。

那么,在给部属授权时应该留意什么呢?
明白哪些权能授,哪些权不能授
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授权提及来简朴,但真正操纵起来并不轻易。在授权时,你必须明白哪些权能授,哪些权不能授。一样平常来说,涉及到你的关键性职责的事件不能授权给部属去做,好比,你是公司的CEO,关于公司战略决议方面的事件你就不能授权给部属去做,尤其是关系到企业命根子的决议题目,假如你授权给部属去做,而部属由于本领不敷、思量不周,作出了错误的决议,那对企业将是致命的。


  1989年4月,宏基公司的老板施振荣任命刘英武为实行总裁。刘英武是结业于美国普林斯顿大学盘算机专业的博士,他曾在IBM公司软件开辟实行室电脑部担当主管长达20年,在美国电脑界声望颇高。施振荣对他信任有加,声称他是宏基环球扩张的“机密武器”,并把谋划决议权毫无保存地授予给他。


  刘英武上任后,把从IBM带来的“中心集权”逼迫性地灌输到宏基。他频仍地召开马拉松式的集会,而对于部属的意见,他根本上接纳无视的态度,他要求部属无条件服从。宏基的一位司理回想道:“逼迫各人同意总裁的观点与从前宏基的风格大相径庭,施振荣从不会逼迫你做任何事,除非你同意或乐意去做,以是许多人便脱离了公司。”而且他做了许多收购决议,但险些都以失败告终。他还从外洋约请了9名高级管理职员,为此公司付出了大量的用人本钱,而且造成了民气浮动……


   这个案例涉及到授权的多个关键题目,起首是什么权可以授的题目,其次是授权对象的选择题目,这包罗对授权对象的谋划理念、管理哲学、决议聪明等多方面的观察。对于差别的管理者,“什么权可以授”这个题目的答案是差别的,但有一点是相通的,那就是你的本职的职务权限是不能任意授给部属的,战术性的事件,涉及到实行方面的事件可视详细环境授予部属去做。


因事授权,视本领来授权
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在授权时,要根据详细的工作来选择授权对象。在没有选到符合的对象之前,甘心不授权,也不能乱授权。美国通用电气公司曾有一个关于超音速的项目筹划,但直到找到一位在飞机引擎、动力能源和交通运输方面有丰富的知识和履历的专家,才将这项目授权给他,并终极得到了乐成。

责权对等,确保工作顺遂开展
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授权可以或许办理部属无权的题目,有利于变更部属的积极性。但要留意的是,有权的同时必须有责,即明白告知授权对象应负哪些责任;其次,权责还应对等,不能权利太大,责任太小,如许部属大权独揽,大概会为所欲为,为所欲为;也不能权利太小,责任太大,如许部属权利不敷,有些工作大概无法顺遂开展。

相互信托,不容易干预部属
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 授权的条件是信托,当你把工作交给部属后,就不要过多地干预,除非部属出现严峻的错误必要实时处置惩罚,除此之外,你应让部属感觉本身才是这项工作的主人。正所谓“用人不疑,疑人不消”,这在巴菲特身上有着很好的表现。


  巴菲特是个喜好授权的首脑,数十年来他通过授权,让本身从繁杂的工作中解放出来。他授权之后,从不干涉部属,也不要求部属常常报告。大部门时间里,他会待在办公室里,偶然给本身的经纪商打个电话,下达数量惊人的股票生意业务指令。


有用控制,授权不即是撒手不管
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授权不即是撒手不管,任部属想怎么做就怎么做。授权后根本的工作报告照旧要的。而且作为上司,你应该关注部属的工作希望,在发现不短冖的苗头时,实时干预,帮部属改正错误。别的,在发现部属工作偏离你的预期后,应实时接纳调停步伐,制止在错误的路上走得太远。






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