找回密码
 立即注册

QQ登录

只需一步,快速开始

企业文化的核心是高绩效 案例分享

说到企业文化,每个公司都是共性和个性的综合体。个性是公司区别于其他公司企业文化的特性所在,而共性却能支撑不同的公司获得成功。那么,支撑不同公司取得成功的共性是什么呢?高绩效文化是世界领先企业文化的共性。因此,一个公司要想获得成功,构建一种高绩效文化,这很重要。

伴随着公司的发展,华为的文化得到越来越多员工的认同,华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系,在企业变革过程中,我们的文化受到了冲击,也经受了考验。反思华为企业文化建设走过的历程,可以看出,华为企业文化的核心是高绩效文化。

高绩效文化是满足客户需求的客观要求

为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化?这一基本命题来自于华为公司的基本使命:为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。

对于客户来讲,其需求内涵可以概括为三点:低价、优质和完善的服务,公司要持续不断地满足客户的这种需求,必须具有强大的价值创造能力,这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。客户的价值观决定着华为公司的价值观。因此,华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效,公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。

从市场竞争的角度看,在激烈的市场竞争过程中,并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的,因为客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得,企业要取得为更多客户服务的机会,必须持续不断地提高自身的效率,并依靠效率的持续提升,降低产品和服务的成本,提升产品和服务的质量,以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争,因为唯有高效率,才能降低单位产品的成本,产品才具有价格上的相对优势,才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。企业才会有足够的生存空间;唯有高效率,才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率,企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。

在企业内部,企业有前途、工作有效率和个人有成就,是企业的三个最初始的命题,效率(或称绩效)永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途,公司的前途保障了员工的成就,其实问题就这么简单。因为企业是通过经营行为满足客户的需要,来实现自己的功利目标的,并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现,企业能否持续地生存和发展,在于组织内部成员的价值创造能力,即员工的持续的高绩效行为。

华为公司近几年实行的管理变革,其基本的目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效,以更好地满足客户的需求,并通过管理变革,进一步强化华为公司的高绩效文化。

管理大师德鲁克认为:工商企业的实质、决定其性质的根本原理,就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

在许多企业的企业文化理念中,以人为本是一个出现频率极高的词,也是一个被很多的人误读的词,以人为本几乎成为企业文化的代名词,但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本?其内涵是什么?其目的何在?如何以人为本?没有界定,每个人都有不同的理解,各取所需,不仅不能统一思想,相反却造成理念的混乱,迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看,以人为本是一个永远都不会错的真理,但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念,使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错,但它是有前提的:员工必须有信仰,能够忠诚于企业的核心价值;员工必须有信用,能够在遵守企业劳动契约的基础上,与企业达成心理契约;员工必须有信任,能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

以人为本能否作为企业文化的核心价值观,取决于以上前提条件是否具备。否则以人为本只能成为一个美丽动听的口号。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视,以人为本是结果,而不是前提。

高绩效文化是世界领先企业文化的共性

纵观那些世界级的企业,会发现其企业文化及基本价值观各不相同,但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?也就是说,世界上并不存在相同的企业文化,差异性是企业文化的特征,差异性的企业文化为什么会带来相同的企业成功?

同时我们也可以发现,那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同,但其内核却存在着共性,正是这些文化上的共性在支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征,它表现为:

第一,企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结,而不是外在的借鉴与引进,对于一个企业来讲,其企业文化一定要具有原创性。
第二,各个企业的企业文化表现为基本的价值判断,隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三,企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中,并能够得到后者的强力支撑,否则企业文化会永远停留在假设层面。
第四,企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上,也就是讲,企业是否有优秀的文化,必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证,现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。
第五,一个企业文化的优劣,必须由企业可持续的长期经营实践来判断,尤其是当企业面临困境时,才是企业文化的有效检验期,百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

接下来的问题是,构成这些共同特征背后的核心基因是什么,换言之,是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性?

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张,一方面,在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张,这就是文化差异性的原因;另一方面,这些价值判断是由内在逻辑的,具有共同的灵魂,它是支撑基本价值判断的核心价值主张,它是世界领先企业的企业文化的本质的和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为:

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人,你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

“拥有高绩效文化的公司,就一定是商业领域的赢家,而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高,除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韦尔奇也认为:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”,其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处,但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点,这就是企业文化背后的共性:绩效。尽管在理念层面企业文化的表述各异,但不能否认一个基本的现实,企业文化的核心是高绩效文化。这就是成功企业文化背后相同的价值主张,或言之共同的企业文化假设。

优秀的企业文化的共同特征是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

华为公司是如何构建高绩效文化

华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定,在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中,一直是围绕高绩效展开的,高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

在宏观商业模式上,华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务,以客户导向为目标;
在内部管理模式上,华为通过业务流程变革,提高组织运作的效率,以流程导向为目标;
在企业文化建设上,华为通过对企业文化的梳理,整合核心价值体系,以高绩文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的,有内在逻辑的统一体,高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引,就不可能实现客户导向,流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有统一的价值指向,即都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。如何产生高效率?高效率来自于组织的简约,流程的畅通,工艺的改进,工作的熟练,员工的职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足,除非它是垄断企业;没有高效和有效的管理就不可能高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效,包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点效率:指的是个人绩效,员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发,提升绩效能力,通过绩效改进,持续地取得高绩效,并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要,但永远是手段,是过程,唯有高绩效才是真正的目的。

线效率:指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向,转向客户导向,能够为客户提供端到端的快速服务;在企业内部,表现为以团队的形式运作,使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效:指的是企业的整体绩效,但其衡量指标不是盈利水平或销售额,而是以绩效为基础的企业生存能力,是持续的为客户所认可的绩效创造能力,是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的,因为它有会跳舞的基因,问题是它必须寻找舞台,必须有激情,必须有内在的激活流程,必须有正确的牵引,必须有核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞,那么蚂蚁就必须离开舞台。”

如果大象能够跳舞,那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。



您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册