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这样做人力资源战略规划,早用早晋升

导读时间过得真快,尽管2018有点Nan,但又想,这几年好像都这样呢?转眼又到Q4中了,一个优秀的企业,2019的业务规划已经快定稿了,HR部门的人力规划做得怎样了。
可是,
去年的人力规划执行得怎样?
效果如何?业务老大满意吗?BOSS满意吗?
今年发奖金,你的收获会如何?


如果你是HR或管理者或HR经理人会员 ,请耐心看完哟,越往后越精彩。囿于篇幅限制,不得不说重点之重点。您懂的。
№1 what 是什么
1、规划是什么?
2、战略是什么?
A、《隆中对》。。。
B、联吴抗曹。。。
C、火烧赤壁。。。
3、资源是什么?
4、人力资源战略规划是什么?
——根据对组织内外环境条件要素进行系统分析的基础上,为实现组织目标和全局利益,而对人力资源开发、利用、提高和发展所作的总体预测、决策和安排。
№2 why 为什么要做?
《孙子兵法》之《计篇》开文曰:"夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!"
1、满足组织总体战略发展的要求。
王石曾说:市场总是有的,但就一定能做吗?有人说有资本就能做,真的吗?我看,没市场或市场萎缩的肯定不宜做,有市场也有资本不一定能做,有市场有人才可以做,有市场有人才也有资本可以大胆做。可见,人的关键与核心作用。
2、合理获得、发掘、开发人力资源并使其创造价值。
3、明确人力资源工作的核心重点。
4、合理控制人力成本,保持或增强企业竞争优势。
№3 Aim 目标是什么?
№4 when 什么时候做?
1、企业高速扩张发展对特定人才需求出现明显缺口时
2、企业多元化或国际化运作时
3、企业发生兼并、重组、分立时
4、企业环境(如产业/政策/技术/社会/政治)变化时
政策变化,如2013开始的去产能去库存去杠杆降风险,如何应对?
环保要求,如2015年开始的环保风,如何应对?
本世纪初开始的互联网与通信技术革命,以及已经开始的AR/AI技术,如何应对?


5、企业产品/服务发生重大改变时
6、企业客户群体发生变化时
这一般是企业产品的消费者定位发生了重大变化,如产品升级或服务升级,一般不存在降级吧?!
比如,一家公司本是做经济型酒店的,做到了行业前列,有资源也有资本积累了,老板预见消费升级时代来临,决定进军高档时尚细分酒店领域,如此对人力资源、业务方式、组织管理、消费者管理都发生了变化,HR如何应对 公众号HR经理人?
再比如,联想当年从企业PC进军消费者PC时,付出了多大努力才成功?
7、客户需求发生显著变化时
比如交付周期缩短、付款周期延长、质量标准提升等,如何应对。拿交付周期缩短来说,这可能会导致设计周期、采购周期、生产能力、质量控制能力等发生变化,如此会产生组织的协同问题?同时,如果不用考核机制去牵引的话,这些问题可能难解决?但如何考核?
8、企业竞争面临成本压力时
很多企业本就是在红海竞争,再加上互联网冲击,竞争压力日益加剧,会面临薪酬与编制调整,如何办?现在又加上信息化的冲击,新生代的加入,文化如何重塑?
№5 who 谁来做?
谁能掌控资源或资源的分配,谁就最适合来主导这项工作。
谁能与最高管理者保持密切沟通并能理解业务,谁就适合来拟定这个规划。
如果是集团性公司,还要充分调动战略规划部/各事业部/职能部负责人的能量,获得其实际支持!有5种方式。。。


№6 How 怎么做?
第一步、思想准备,明确HR战略规划的三个关键点
1、识别战略机会点
HR要能敏锐地捕捉并识别企业的发展阶段及产品/服务/业务/组织/人员方面的变化,从中确定HR可以服务、有作为并贡献价值的地方。
一个合格的HRD多少要懂点组织行为学、战略管理、组织变革、财务等方面的知识与领悟,并一定要懂公司业务及其相关业务并参与到业务中去、一定很关注公司很重视与领导的积极交流,还有,一个合格的HRD要有对变化的敏锐性并深度思考,更要积极学习。
光靠态度是缺了点什么的,光有责任感也难成,这些东西必须有专业能力的支撑才能转化成价值。否则,只能等等等。。。
2、明确组织环境、组织意图与目标
这个呢,包括领导者风格/意图/决心、组织的优势与劣势、战略目标与计划、近中期工作重点、组织的文化与内在关系,还要包括政策、产业、消费者喜好变迁或升级、竞争者分析等,以上统称PEST与SWOT分析。
这个是制定HR规划的内涵所在,或者说是思想与方法论中心所在,往高了说是“道”所在。道德经说得好呀“道可道非常道”。
历史:三国吕蒙在荆州杀了关羽,刘备大怒要出兵,神一样的孔明劝说也无效,只得感叹“假使法正在就好了”,为什么?
3、识别并管理好驱动组织成功的关键岗位与关键人才。
第二步人力资源盘点分析,要引入人力资源会计的概念
人力资源盘点与分析,有以下几个方面,一是数量,二是质量,三是结构,四是组织运行分析。数量要分层分类甚至分岗去做;质量要从2:2:6比例分类去做,关注的是绩效、潜力与梯队;结构重点关注2:2这部分,评价要素必须源于驱动组织战略实现的关键成功要素的胜任力,甚至要包括年龄/性别/知识/技能等结构分析;组织运行分析包括组织绩效、团队绩效、人均绩效、人才训练与开发绩效、流程效率、满意度、工作氛围等。这就是摸家底,就是也即“心中有本帐”——有本公司整体人力与组织运营的账,账越清,越有底,对策越可操作,执行会越有效,结果就是加官晋爵成就的快感溢满。
第三步 匹配组织变化的人力需求,找出差距或缺口
这是HR规划的焦点所在,价值点所在。组织也好,业务也好,HR也好,资源总是有限,不能撒糊椒面,而要集中优势兵力打关键的歼灭战。“一战定乾坤,一战定江湖”是案例真的不少,古有官渡之战、赤壁大战,今有。。。
需求分析在4W1H1A中的“When”已有阐述。再举个例子案例F——某公司主营大众食品,原来业务是做终端零售的,后来决定做团购客户,但是未重新组建团队,直接拿终端零售的人员与方法去攻打团购客户,结果会怎样?你可以想像。终端零售消费者的特征是什么?单个的、自主的、便利的、必需的、低客单价的、感性多于理性;而团购客户特征呢?单位的、受监督的、投标的、竞争的、高总价的、理性多于感性、决定人或集体有优越感的。因此,客户变了,是不是销售人员的素质要求也要变!!!这就恰似,一个开轿车一流的驾驶员能直接去开飞机吗?不说飞机,太远了点,那能大卡或火车吗?好,你说培养,培养成功的概率有多大?如何培养?
第四步 人才招聘、训练与开发计划
接上个案例,培养如何做?仗都要打了,临阵磨枪磨得赢吗?因此,外引内训是关键。
注意,这里说的是“训练”而不是“培训”,为什么呢?很多人说“培训是最大的福利”,这话值得商榷。同时,很多企业搞了些培训却人都走了,说“这些人不懂感恩,我都做了别人的嫁衣,成了别人的黄埔军校”。为什么?关键原因最可能在自身而不是受训者——第一是黄埔军校是训练而不是培训;第二是黄埔军校是思想与技术一起抓;第三是黄埔军校的教官都是强将并且校长亲讲;第四是黄埔军校坚持训战结合;第五是黄埔军校后一批训战课程均会总结加入前一批的成败案例;第六是进黄埔军校是要严格考试的,不是全民皆训;第七是进黄埔军校的人都带明确的目标与激情;第八是训练毕业后参战,战绩好可以获得引以为傲的巨大荣耀。黄埔军校的人去了哪里?大部分留下了,小部分去了与自己理想一致的单位,问题的关键是为何离开的最后打败了留下的。
因此,训练与开发的设计会直接决定其成效,也会决定你获得的预算与支持度。但愿“培训”不要成为“赔训”,也就是赔光了钱还要挨顿骂。
第五步 重建或完善牵引力机制


尽管组织成功的要素很多,但归根结底是人占决定性因素。大家认为呢?
有人说“羊群走路看头羊”“火车跑得快全靠车头带”,但也有人说“水能载舟亦能覆舟”“众人拾柴火焰高”。你怎么看?辩证也!
这就是说,战略决定后,执行是决定一切的。谁来执行?头羊?火车头?累不累?执行是全员的事,其中关键又是干部的事。那如何驱动大家一起奋斗向前?这就是驱动力建设,即牵引力机制,如薪酬福利、绩效管理、职涯管理、晋升政策、协同机制、业务流程等。人之初,性本利——激发人性积极但不试探人性弱点却要限制其放纵。
回到前述案例,攻打团购市场的目标是什么——规模OR利润、快速OR缓慢?目标不同,考核机制不同,你要的是规模却考核利润,角色冲突难出战绩,人岗匹配失调?你要的是快速却考核过程的完美,束手束脚,如何快起来?你要的是缓慢侵入却招了只想打大仗的火脾气,能成吗?你明明要的是快却配了个四平八稳纠结不止的慢郎中,可以吗?同时,要快速开拓团购市场,那薪酬机制是否要与以前有所不同?是否要更能引导并激发全体重视聚集它?又如何与老业务团队平衡以免顾此失彼?还有,团购业务相比零售业务,对业务流程、对跨部门合作是否提出了新要求?是否要调整?如何激发支持团队?
如果要快,红绿灯如何设?授权如何弄?是放管服还是管盯抓?是事前严审还是事后严打?这些不先搞清楚设计好,快起来是头痛的,也难检视又红又专的人财。
第六步 组织加油站建设
奋斗总是辛苦的,当然,不奋斗会更辛苦,迟早的事。打仗总是要休养的,连续作战是有限度的,否则易成强驽之末。同时,打仗总是有困难的,免不了险象环生,总是有胜有败,总是有快有慢。
如何对待?我们要学习高速公路建设,要从革命战争中汲取养分。如何做呢?请加公众号且听下回分解。
以上进一步归纳提升可得战略人才管理六步:识别战略能力——界定战略职位——优化人才配置——重设绩效指标——重塑人才体系——驱动价值创造

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