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还在用“底薪+提成”吗,越来越多企业在给员工用这套薪酬模式!

心跳_爱已谢幕 2020-3-17 18:13

底新加提成的销售模式在过去的二十多年非常流行,但是发展到现在已经越来越不能满足发展的需要。这种模式的最大的弊端就是让没有能力的业务员在混着底薪,让有能力的业务员有被竞争对手挖走的风险。

还在用“底薪+提成”吗,越来越多企业在给员工用这套薪酬模式!

很多企业在制定底薪的时候也有矛盾的心理 ,底薪定得太低招不到业务员,定得过高人力成本也非常大,而且培养业务员周期也比较长,导致经营成本增加。这些种种的现实告诉我们底薪加提成的模式真的已经暴露出很多问题。不仅仅是员工不满意,企业好像也没不太满意,怎样才能解决好这种矛盾呢?我们先分析一下底薪加提成的这个考核机制。

业务员:底薪3000 提成2%,销售指标:10万/月。连续三个月不达标离职处理

业务经理:底薪4000 提成2%,销售指标:20万/月。连续三个月不达标降为业务员

高级业务经理:底薪5000 提成2%,销售指标:30万/月。连续三个月不达标降为业务经理,以此类推。

看上去这个考核机制还是很不错的,对不同级别的业务员底薪也作了区别,只是提成比例没有变。但细细分析,这样的考核机制也是很大的缺点。一般刚刚进入公司的初级业务员业绩肯定是不好的,他们只能拿到基本工资。他们要想升到高级业务经理没有两三年甚至更长的时间努力根本不太可能。意味着他们的底薪长期处在低水平,收入高低只能通过提成来完成。另外对于高级业务经理,这些人都是公司的核心力量,他们的业绩和客户资源都是公司重要的财富。而他们的收入除了业绩上的提成之外,他们得到认同感就是公司给的底薪上比业务员多了2000元。而他们承担的销售任务指标更大,他们在感情是不太能长期接受这种待遇的。一旦有机会他们就会选择离开,然后去拿更高的薪水。这对公司来说是最大的损失。

当然每一种考核方案都有他的优点和缺点,有没有一种更好的方案能平衡好这两者之间的关系,让业务既要努力开拓,也能让企业放心投入呢?答案是肯定的。我们探讨一下。

还在用“底薪+提成”吗,越来越多企业在给员工用这套薪酬模式!



还在用“底薪+提成”吗,越来越多企业在给员工用这套薪酬模式!

1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指标
  • 2)高毛利产品销售指标
  • 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
  • 4)新市场开发销售指标
  • 5)客户服务满意度指标
  • 6)客户投诉率或数量指标
  • 7)客户开发或服务成本指标
  • 8)客户有效服务数量指标
  • 9)协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

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2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

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3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

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4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

还在用“底薪+提成”吗,越来越多企业在给员工用这套薪酬模式!

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例:

还在用“底薪+提成”吗,越来越多企业在给员工用这套薪酬模式!

1、毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

2、总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

3、报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

4、及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

5、员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

相比其他传统模式薪酬模式,KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同,让员工更容易认同和接受。

实操步骤

第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!


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