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面对90后、2000后的企业文化建设

博罗组织部 2020-9-8 23:01

各位看官,一看题目,就知道是个“挠头的事”。

关于如何建设企业文化,登陆百度,搜索“企业文化”, 给出这样的答案:

企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,简单而言,就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

企业文化是在一定的条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

看到这里,我就头大了,为什么呢?首先我强调,上面“楷体部分”是千真万确的,但是,第一:企业文化没有这么高深?第二:企业文化建设没有这么严格的逻辑。

那为什么企业文化被演变成这么高深的“文字游戏”和“逻辑体系”了呢?为什么被这么多的企业家、老板、大学教授或其他组织领导者所重视呢?

因为企业文化这个“看不见、摸不着”的东西,一旦在组织中产生,就会产生巨大的引领作用、影响作用、潜蚀作用,左右公司的成功与失败。

其实,关于文化,我非常欣赏《华为基本法》的一句话:

面对90后、2000后的企业文化建设

世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。——任正非

这句话从逻辑角度阐述了公司与资源的关系。公司依靠资源而生存与发展,但是任何资源都是有限的、都是可以用完的,只有“文化”这种资源,确是生生不息,可以产生永久的力量。这就像中华民族的演变,无论如何变迁,民族文化却一直源远流长。

有一个人人皆知的商业案例可以佐证上述观点:闻名世界的美国可口可乐公司总裁说:即使一把火把可口可乐公司烧的分文不剩,公司仅凭“可口可乐”这一驰名商标,就可以在几个月之内重新建厂投资,获得新发展。这说明:


1、良好的企业信誉和形象,可以为企业带来丰厚的利润;

2、可口可乐公司的经营活动享有特殊权利;

3、只有拥有良好的企业信誉和形象的企业才能成为市场主体;

4、企业信誉和形象是企业一切经济活动的根本出发点。


这句话有多大“实证性效果”,没有人知道。毕竟,到今天为止,还没有一场火灾,把可口可乐烧掉。我们也不希望这样的悲剧发生。信誉和形象都属于企业文化范畴的东西,这句话却恰好说明了“文化生生不息”的可能性和现实性。


第一部分 被广泛践行的六种企业文化


2018年是改革开放40周年。40年来,中国的企业家们创造了丰富多彩、式样各异的企业文化。从“张瑞敏、柳传志、任正非、宗庆后、冯仑、牛根生”,到“张朝阳、李彦宏、马化腾、马云、周鸿祎”,到90后和2000后成为创业主体和消费主体,作为创始人引领和创造的企业文化,都各具特色、各具力量。市面上的文章、论述和书籍很多,我就不一一阐述了。


企业文化的阶段性。

但是从企业发展阶段来讲,企业文化需要经历“挣钱导向、规则导向、绩效导向、活力导向、使命导向、社会导向”等六个阶段,分别对应被广泛探讨和践行的六种企业文化。

第一是挣钱为目的的生存文化阶段,以挣钱为导向的企业文化。这个阶段企业第一需求是要活下去,要有口粮,所以价值取向、决策取向和行为取向是挣钱为导向,有现金流。用老百姓的话说:“不讲苦劳、只讲功劳”


第二是强化老板(创始人)和规则的文化阶段,以老板文化和规则为导向的企业文化。

面对90后、2000后的企业文化建设

当挣了钱有了业务基础,创始人开始考虑“建制度、建流程”,开始构建规则体系,企业文化以规则制度为基础。由于老板在创业阶段,表现出“超人”的本事,导致员工“膜拜”,开始把老板的意识、言谈举止,上升到文化层面去整理、总结、归纳和遵循。用老百姓的话说:“第一讲功劳、也可以讲苦劳”当以老板文化和规则为导向的企业文化形成以后,老板的个人能力会被复制,发挥到最大效果,带动公司进一步发展。


第三是构建组织能力为目的文化阶段,以绩效管理为导向的企业文化。当创始人意识到,创始人个人能力已经无法带动公司往前发展,这个时期构建组织能力显得尤为重要。这个阶段以组织建设和绩效管理作为基础,最突出的特征是“量化考核和定性考核”,不仅要有业绩,还要有助于组织能力的打造和提升。厚实的绩效可以帮助企业构建组织能力。

面对90后、2000后的企业文化建设

用老百姓的话说:“既要讲功劳、也要讲苦劳”。组织内部出现大量不与业绩挂钩的部门、人才和岗位。当以绩效管理为导向的企业文化形成以后,组织能力会发挥到极致,带动公司进一步发展。

面对90后、2000后的企业文化建设

第四是创造活力为目的文化阶段,以组织活力为导向的企业文化。

一个公司,当组织能力特别强大的时候,会带来另外一个问题:组织僵化和个体能力发挥不出来。创新、接受变化、包容失败和划小组织”,就会成为企业文化的主题,企业才有创新能力和组织活力。每一个员工才能够发挥最大价值和作用。

在互联网时代,面对90后和2000后,建设以组织活力为导向的企业文化,不仅是组织自身和公司发展的需要,也是员工自身和员工发展的需要。


第五是文化管理真正形成的文化阶段,以使命和愿景为导向的企业文化。企业有了明确的愿景和使命,具有了价值观引导和凝聚能力,可以用文化管理来引导、约束和激发员工的思想、意识和行为,从而获得强有力的管理基础、发展基础和竞争基础。这个时期,企业可以很明确地说:“进入文化管理阶段。”


第六是为社会服务的文化阶段,以社会责任为导向的企业文化。

这六个阶段、这六种文化形式,其实告诉我们四个深刻的企业发展逻辑:


一、企业文化是企业的发展灵魂,是企业的核心特征,也是决定力量;

二、企业文化的发展与企业目的存在内在逻辑关系。一个企业,如果企业目的没有进化,则不必“挖空心思”或“为了好看”去改变或建设自己的企业文化。

三、企业文化是“对决定公司发展能力和发展力量”的不断否定和不断提升的过程。

四、企业文化的最终归宿是社会属性。


很多企业负责人问:企业文化建设和变革,是不是一定要按照这六个阶段一步步来?我的回答是:主流是这样,但是一些企业文化元素和策略可以交叉运用,我这个回答只有用唯物辩证法来理解。企业首先需要解决好生存这一基本问题,有了一定业务规模之后,逐渐升级企业文化。因此,企业要伴随企业目的的变化而逐渐丰富和践行“以挣钱为导向的企业文化、以老板文化和规则为导向的企业文化、以绩效管理为导向的企业文化、以组织活力为导向的企业文化、以使命和愿景为导向的企业文化、以社会责任为导向的企业文化,循序渐进,不断发展。


第二部分 企业文化的本质


企业文化的产生和存在,在企业不同阶段发挥巨大的作用,而且组织一旦产生,企业文化不以人的意志而决定是否存在?是否发生作用?总是客观存在和发生作用的。

陈春花老师曾谈到过一个观点:企业文化的本质是创新,并佐证:一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下进行,无论是人与人之间的情谊,还是企业中弥漫的气氛,都会影响创新活动的成败,而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业氛围的主要动力。各位看官,你看,企业文化只是保证创新的动力,并非“本质”。每一次创新,会让企业文化更适应企业的发展阶段、更接近于企业目的、更有助于达成企业目标。所以,我很尊重陈老师,但是我并认可她的这一观点。

实际上,在企业文化产生和发展的六个阶段中,企业文化的形式可以千变万化,企业文化的表述可以丰富多彩,企业文化的实践可以创新无限,但是企业文化却与两个要素息息相关,密不可分,一个是“人”、一个是“组织”。所以,要认清企业文化的本质,就要从以下五个层次来认识。


一、“人”和自己的关系;

二、“人”和“人”的关系,在企业中表现为员工和员工的关系;

三、“人”和“组织”的关系;

四、“组织”和“组织”的关系;

五、“组织”和社会的关系。


由于篇幅的限制,我简明扼要地概括。我建立一个模型,来说明这五层关系。

一个人的动机成就感 = x(外求)+ y(内省)。也就是说,来自于“外求”方面的肯定越多,来自于“内省”方面的悦纳越多,人的动机成就感就越“好”,会进一步激发做出更优秀的成绩。反之,则走向相反的方向。

这对于认清企业文化的本质和企业在不同阶段建设不同导向的企业文化,有重大现实意义。


一、“人”和自己的关系

个体在天地间。人在天地间的意义是什么?每个人都有不同的答案。每个人活着都是自己来定义自己,找到自己的方向,就会有强烈的动机感。如何坚持下去?念起心动。所以,“人”和自己的关系就是要在天地间自己悦纳自己。这是很哲学的一个命题。人如果不能做到“悦纳自己”,就会陷入虚无和矛盾之中,个体就会出现问题。


二、“人”和“人”的关系,在企业中表现为员工和员工的关系

首先,“人”和“人”是之间是相互需要的,会客观存在分歧和矛盾,但是主流是相互需要的。所以,在一个组织中,员工和员工的关系,首先表现为希望得到同事的认可、肯定和协助,这是外求的表现。其次是希望通过自己的努力,实现“自我肯定”,表现为“被肯定、自我成长”等。任何一个员工,不希望在“分歧和矛盾”为主流的同事关系中工作。与同事达成共识,愉悦地去协同执行,达成目标,是每一个人所追求的。


三、“人”和“组织”的关系

“人”和“组织”的关系表现为合作、交易和契约。今天我们能看到的管理学

HR和各种学科,其实都在从不同角度探讨这“三个词汇”。用中国传统文化的理念讲,就是“彼此合作、彼此成就”, “公司对我们很好;我们喜欢这个地方;我们关心公司因为公司关心我们”组织成为“员工”外求实现的载体,“员工”在不断的“自省”中与组织达成精神共识和行为的一致。但是在实现“合作、交易和契约”的过程中,设计大量的游戏规则,以达成彼此的目的和组织的目标,具体来说:


1、对公司的使命、愿景、价值观和发展目标,高度认可,甚至产生激动人心的激发力量。华为的“垫子文化”、海尔的“人单合一”、德胜楼的“匠心精神”,如果没有高度的文化认同,则无法走到更远的位置和达成内心的希望。

2、跟随组织一起干。“撸起袖子加油干”,把公司做强做大。

3、分享公司的发展成果。任何员工都希望能够分享组织发展而带来的成果,具体表现为“薪酬、职位、尊重感、社会荣誉感、认同感”等等,在制度上则表现为“薪酬激励制度、晋升制度、职业生涯规划、各种成长机会、各种荣誉机会,甚至更深层次的股权期权和和合伙人制度” 等等。企业文化发挥作用的重要途径是与各种制度、机制和活动紧密地结合在一起,否则企业文化就是空谈,就是“曲高和寡”。


四、“组织”和“组织”的关系,在企业存在不同组织的矛盾和协同关系

即便在互联网时代,“扁平化、去中心化、去权威、协同化、自主经营”等新管理词汇和管理思想汇涌而至,但是围绕“计划、组织、指挥、协调和控制”等五项基础管理职能,仍将在组织中发挥作用。不同职能间相互控制和相互协同的本质属性,仍然没有发生变化,只不过在“信息对称、用户主权、快速便捷”等新的消费形势下,需要更加强化“以用户为中心”和“快速协同”,以建立基于用户需求的组织竞争优势。

任何一个公司,都会存在大量的“组织”,子公司、部门化、工作小组、临时团队等,为了达到高效,企业文化要尽可能成为“高度协同”的力量和精神引领。


五、“组织”和社会的关系

公司为顾客输出优秀的“产品或服务”,为国家贡献税收,履行一定的社会责任,甚至会影响社会价值观和游戏规则等。比如,腾讯的“微信”、阿里巴巴的“电子商务”、华为的“基本法”。一些不知名的企业或机构,也通过自己的产品、服务或价值观,影响了一个社区、一群人的进步和文明。所以从企业文化的角度,无论是大公司、还是小公司,总是对社会产生影响。

社会公众及顾客(用户)对企业文化的认可、参与,也是反映和判别企业文化价值的决定性因素(定性)。如果企业能将其文化与社会公众及顾客(用户)传播、交互、交流并广泛散播,那么企业就会变得非常强大。

只可惜,大部分公司并没有这个意识,认为那是一流领先公司才有资格、才有价值做的事情。岂不知,任何一个公司在社群、社区时代,都可以用这个法宝,来增强对社会公众及顾客(用户)的粘性,以获取和输出公司的价值。


好,各位看官,分析透彻上述五层关系,你会发现有几个关键词“悦纳、共识、跟随组织一起干、分享、协同、影响”等等。这五个关键词,无论企业处于哪个阶段,都是保证公司走向成功的实际力量。所以如果有人跟你说下面一段话:“有一个企业的老板想邀请我去做他的企业文化顾问,我问他企业的盈利如何、市场占有率如何。他告诉我说在行业里根本排不上位置,我就告诉他,如果是这样就不应该做企业文化,而是应该做市场、质量以及产品。”你千万别信!公司自诞生那天起,就存在企业文化啦,只不过表现方式不同,企业文化只有“自发”或“自觉”的区分,不存在“有”还是“没有”、“做和不做”的问题。


说到这里,企业文化的本质到底是什么呢?

面对90后、2000后的企业文化建设

一言概括之,企业文化的本质是“共识、共建、共创、共享”

尤其面对90后、2000后,如果不能从这四个本质认识和建设公司的企业文化,则无法理顺组织的价值差异,打造有战斗力的队伍,也无法提高组织效率,增强团队凝聚力和提高团队士气。


第三部分 90后和2000后的“诸多色彩”


现在职场逐渐成为90后和2000后的主体世界。公司的一般结构是这样:70后80后在公司做高管、85后开始做中层、90后开始成为公司的业务骨干、2000后逐渐入职。所以,如何建立适应90后和2000后的企业文化,首先要认清这个群体的“个性”和作为一个职场人的“色彩”,具体如下:


一、个性化。

“这个世界上,你是独一无二的,最起码你在家庭里是独一无二的。”“90后和2000后”很多时候是一个人待着。一个人待着必然会带给我们一些问题,什么问题?就是他讲究个性、独一无二,跟别人的合作、竞争各方面就会有一些能力的弱化。“70后”说,我做一件事情老板会怎么看,旁边的人会怎么看,但90后和2000后不需要,或者没有这么强烈。个性化跟家庭结构,包括我们社会变化、国家的很多政策变化是有关系的。


二、喜欢简单化。

你看网络词语,往往是一句很复杂的话变成了四个言简意赅的字,比如“人艰不拆”、“高大上”等词语。“90后和2000后”喜欢“复杂的东西简单化”,如果我们还去用一些“把简单的东西复杂化”的方式,我们的管理一定会出现问题,我们的文化一定会出问题。所以简单直接是最好的。


三、价值感和存在感。

对于很多“90后和2000后”来说,工作的意义不是养活自己、养活家人,所以他们有理由去选择自己喜欢的工作。如果一份工作做得不开心,他们完全有资格去重新选择,没有很多负担。这导致人力资源环境发生很大的变化,世界不同了,所以我们的企业文化和管理方式也要与时俱进。

他们需要的企业管理是什么样的管理呢?很简单,了解了他们,我们就有办法了----管理的核心是人性化的制度管理。为什么叫人性化的制度管理呢?不是冷冰冰的吗?不是,如果你要冷冰冰的制度,就像是军队里管理士兵一样,对于“90后和2000后”来说是不一样的。既要有“人性化”的一面,又要有“制度”的一面。一个人性化的制度管理对“90后和2000后”很重要。  


四、价值观的融合。

相对来说,很多“70后”的价值观其实是比较单一的,但是当面临价值观多元化的 “90后和2000后”,你要如何适应他们或者彼此之间如何妥协,这是一个很重要的问题。现在经常遇到一些问题,比如路太远不来了、工资不合适直接拒绝、干得不舒心不打招呼走人。这不是他们的问题,而是企业观念要改变,要在理解他们、了解他们、尊重他们的同时,管理者能够看看有没有一些东西自身可以改变。  


五、情感体验。

“90后和2000后”喜欢情感满足和体验。

知道“90后和2000后”的这些特点,会有助于我们在企业文化建设和交流沟通时,把握这些要素,采取一些可行的策略和做法。


第四部分 适合“90后和2000后”的管理实践


2015年智联招聘《最佳雇主》与2016年怡安翰威特《最佳雇主》就此进行了统计分析,得出以下“最受90后职员欢迎的七项经理行为”和管理实践:


第一实践:尊重员工  90后旁白:“我不是隔壁家的小明”

很多主管都抱怨自己的年轻团队没有人才,找不到得力干将,或者总是羡慕别的团队人才济济,哀怨不已。这种自身团队的缺陷是怎么产生的呢?这跟许多家长平时数落自家孩子时,使用“你个死孩子,你看看隔壁家的小明”一个道理。管理者首先要从尊重自己的团队成员开始,才能有吸收人才的素质,才能创建友好的团队氛围,让更具有个性张扬,自我意识强等个人鲜明特征的90后员工愿意发挥自己的聪明才干,从而达到团队人才济济!

世界经理人网站专家博主时庆,用一个形象的比喻说明了管理者尊重员工的必要性:企业如船,老板是船长,员工就是船员。光靠船长、大副们是不会快速让船前进的,还得靠船上各个岗位的员工。员工可以让船快跑,还可以让船慢行,还可以让船慢慢沉没!既然在一条船上,就要换位思考,互相理解、信任、支持、帮助,特别是有话语权的、高高在上的领导们,更要尊重那些被动的普通船员们,与他们成为知己,为他们着想,谋利益,他们定会通过努力工作给予回报的!


第二实践:管理民主  90后旁白:我要“爱的教育”不要“铁的纪律”

公司内的民主管理非常重要!90后员工与60、70、80后员工不同,他们是一个注重交流的群体、一个追求相对民主与开放的管理文化的群体。对于自己与公司的关系,认为纯粹的雇佣是90后普遍存在的价值观。虽然这种简单粗暴的看法一时半会很难令一般管理者接受,但是大家慢慢会发现,90后的世界这都算是平常的心态了;这与60、70、80后从业时被倡导忠诚的企业文化已大不相同。管理者要适时转变观点,进行民主式管理,才能引导90后员工做好对公司契约的遵守。

世界经理人网站用户cathy25认为,对待90后的管理方式要从“铁的纪律”向“爱的教育”转变,多一些宽容、多一些沟通,这样的效果可能更好。时代变了,管理者的思维也要随之改变!


第三实践:倾听员工意见,授权  90后旁白:“我句句金石”

“授权就像放风筝,部属能力弱,线就要收一收;部属能力强了,就要放一放。”这是管理学者林正大对于授权管理的形象解读;对于管理者而言,如何去感受风筝这根线,则要通过倾听员工意见来判断员工的综合能力。企业的工作方法或工作流程,不一定科学,它需要员工第一线的经验来补充与纠正;而90后员工的性格特征又恰好是喜好交流,无话不谈。挑选看法成熟,有兴趣去做某项工作的90后员工去承担具体任务,进行充分授权,整个流程就会跟放风筝一样能做到轻松愉快。

世界经理人网站用户余言把员工的意见比作是企业“丰富的金矿”:“员工的意见是在教你如何进行文化管理。若你认为员工的意见是对企业的抱怨,那你就特错大错了。你误将黄金当泥块了。”


第四实践:绩效管理  90后旁白:“You know,我做了很多!”

绩效管理受欢迎,其实是反映出90后员工对公司“公平”、“公正”的期待,想让公司知道自己做了很多工作。针对90后员工的绩效管理设计的出发点一定不是约束他,而是发挥90后员工的能力,激发潜能。对于绩效考核结果需要指出的是,很多企业做绩效管理,最终都把绩效管理变成了处罚员工的工具和手段,这让员工的感受非常差,甚至会降工资,这样的效果却与绩效管理的初衷大相径庭。对90后员工群体而言,由于年轻群体职场抗压性较差,尤其要注意这一点。


第五实践:奖励与认可  90后旁白:“感谢CCTV、HRTV,CFTV……”

在绩效管理实施之后,“结果反馈”比“做绩效”更重要。作为个性张扬,自我意识强的90后员工群体而言,绩效表现好,能获得直接有效的奖励与认可,更能激发他们的工作热情。管理者不仅需要具备完美的画饼能力,也需要落实好发饼的实际。有无数做绩效的公司,但只有落实好奖励与认可的公司才能获得90后员工的青睐。

对于员工奖励与认可,世界经理人网站用户zsljl也认为奖励员工的方法很多,不单单是金钱或物质奖励,有时只是一句赞赏的话语,就能激励员工的工作热情,只要老板的管理方法的得当,一个员工即使有六分的能力,这是能做出十二分的成绩。


第六实践:愿意培养员工,给下属机会  90后旁白:“给我一个支点,我也能撬动地球。”

著名的企业管理学教授沃伦贝尼斯曾坦言员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。对于企业而言,出产品之前先出人才是基业长青的重要战略!愿意接受培训说明90后员工具备积极向上的心态,希望获得机会说明其有为企业担当的准备。对于管理者而言,要针对90后员工的个体情况进行分析,明确培训目标,设计培训计划,循环渐进式进行多层次的培训实操,最后做好效果评估也很重要。


第七实践:对工作结果及时反馈  90后旁白:“别磨叽!麻溜地!”

与60、70、80后员工不同,90后员工群体是急性子。对于平常的工作结果,管理者不要一味地要求他们来适应自己,而应该采取更加主动的姿态去反馈他们——好,还是不好,好在哪里?不好了,怎么办?由于90后员工较为年轻的原因,管理者需要对90后负面结果的工作做好提示和指导,从而达到日积月累,使90后员工尽快成长起来,成为企业的骨干力量。

不管你是否愿意,以上就是最受90后欢迎的七项经理行为,你是否受90后员工的欢迎,取决于你是否愿意改变自己的管理风格,向90后所喜爱的行为靠近。尽管世界终归是90后的,但对于60、70、80后管理者而言,与90后做好管理的日常,自己也会变得年轻,使团队充满力量与生机。何乐而不为?


第五部分 企业文化的来源


很多看官可能不理解,本文探讨企业文化建设,为什么要花4563个字的巨额篇幅去研究“90后和2000后”的性格脾气、职场偏好,去研究适合“90后和2000后”的管理实践和经理行为,看完下面这张图,你就恍然大悟啦!

我们强调:从企业发展阶段来讲,企业文化需要经历“挣钱导向、规则导向、绩效导向、活力导向、使命导向、社会导向”等六个阶段,企业要伴随企业目的的变化而逐渐丰富和践行“以挣钱为导向的企业文化、以老板文化和规则为导向的企业文化、以绩效管理为导向的企业文化、以组织活力为导向的企业文化、以使命和愿景为导向的企业文化、以社会责任为导向的企业文化”等六种企业文化形式,循序渐进,不断发展。


面对90后、2000后的企业文化建设

至于不同阶段、不同形式的企业文化需要赋予什么具体内容,自然各不相同,但是这与企业文化的来源又息息相关。

进入互联网时代以后,企业面临的全球竞争、全球机会与商业环境发生着巨大的变化。全球化企业被重新定义、全球商业机会被重新定义、全球交流方式被重新定义、员工与公司的契约关系和价值观关系被重新定义。简而言之,企业只要一上“网”,就连接了全球“资源”,整个商业世界变得“毫无秘密、平行发展”。

建设和表达优秀的企业文化,从组织内部来说,可以缩小价值差异,达成共识,这是组织凝聚力和战斗力的根本;从外部来说,可以连接整个世界,吸引更多的资源和用户,成为企业的一个有机组成部分,助推企业的发展。

在这里,我第一次用“表达”这样的字眼。再好的企业文化,都需要有效的表达。你表达给外界的“什么样的价值观?什么样的商业模式?什么样的追求?什么样的产品或服务?什么样的用户体验?”,这都至关重要。


企业文化不是无源之水、不是无本之木

所以企业文化的来源和作用要素有四个方面,看下图:


面对90后、2000后的企业文化建设

一、创始人的个性、禀赋、风格和处事方式;

二、高层所推崇的治理理念、价值观、文化倾向和管理行为方式;

三、公司内部员工的结构和变化。比如面对“90后和2000后”的文化冲击与变革;

四、外部社会经济发展、技术进步和商业环境的变化。

这四个要素共同作用、交叉和融合,产生了被企业员工广泛认同的企业文化,达成共识,又反向引领和指导员工的“大脑”和“行为”,为了一个共同的目标“撸起袖子加油干”(共建)。

关于打造“独具特色的企业文化”的三句大白话。


一、“企业文化就是老板(创始人)文化”。

从文化基因的角度,这句话永远是正确的。老板(创始人)的个性、禀赋、风格和处事方式,甚至他的格局、追求和理想,都直接导致企业文化的产生、形成和发育,并左右了公司的发展。这在“以挣钱为导向的企业文化、以老板文化和规则为导向的企业文化”阶段,表现得尤为突出。

在我国著名的企业中,王石之于万科、张瑞敏之于海尔、柳传志之于联想、任正非之于化为、宗庆后之于娃哈哈、牛根生之于蒙牛、李彦宏之于百度、马化腾之于腾讯、马云之于阿里巴巴、刘强东之于京东、王兴之于美团,企业文化都带有鲜明的老板(创始人)色彩。即便在一些不知名的优秀企业,也是如此。

在老板(创始人)去世或离职以后,文化基因仍然会根植于企业文化和企业的发展过程中。

段永平去了美国以后,将国内事业分别交给三个门徒打理。网上流传一段话,最能直接证明这个结论的说服力:“不论是陈明永,还是沈炜、金志江,这三位段氏门徒的商业套路都与段永平如出一辙。他们都是专注做好一个细分领域的产品,通过狂轰滥炸的广告打开营销商路, 然后在线下密集安排自己的网点布局,而且至今都没有上市。” 段 永平从2002年定居美国开始,就退居幕后做起了甩手掌柜。离开之前,他跟陈明永他们说:放手去干,干好了分钱,干不好关门,别有负担。这种大哥大式的情怀,也传递给了陈明永他们。比如,陈明永在OPPO也同样采用股权分配来激励员工。据媒体报道,目前OPPO员工持股比例超过60%。OPPO高管团队中有人降职、调岗,但很少有人离职。

面对90后、2000后的企业文化建设

而实际上,OPPO和vivo在智能手机行业,不显山不露水,2017年已经实现了2700亿的销售额,超过华为、苹果。

老板(创始人)的个性、禀赋、风格和处事方式对公司文化的影响可见一般。

老板(创始人文化)文化基因,对于一个企业的成长来说,是最直接的动力因素,日后伴随企业的发展,企业文化会“与时俱进”,但是“基因”的力量会始终沉淀其中。如果没有卓越的老板(创始人文化)文化基因支撑,企业就不会持续发展,更不会成为行业领袖或卓越企业。

聪明的老板,不仅关注自身的想法、指令在公司能否得到贯彻,获得经营绩效,还会时刻注意将自己的思想、言行和思考,用书面语言总结、归纳和升华,成为指导公司发展和员工言行的“灯塔”。


二、“高管是企业文化的丰富者、发展者和建设者,但是也可能是企业文化的瓦解者和破坏者”。

我们强调,从文化基因的角度,“企业文化就是老板(创始人)文化”,而且因为老板文化沉淀的企业文化基因,会永久的影响企业文化的更新、丰富和发展。如果企业到了“构建组织能力为目的文化阶段,以绩效管理为导向的企业文化”的极端,这时企业会发生两个变化:

1、部门化、母子公司化和集团化;

2、企业会培养或引进大量高管,用分工和协作的方式,辅助老板,形成治理团队,以适应和推进公司的发展。

带来最重要的一个转变就是高管团队需要承担责任,需要说话、需要行使公司治理和管理的责任,“高管团队所推崇的治理理念、价值观、文化倾向和管理行为方式”,会对以老板文化为基因的企业文化形成改变,“瓦解或破坏”,这是要时刻注意的。

这并不意味着,以老板文化为基因的企业文化是不可改变的。从企业文化的发展阶段和目的来看,“挣钱导向→规则导向→绩效导向→活力导向→使命导向→社会导向”,优化、丰富和升级恰恰是企业文化的本身属性所需要的:

企业文化也不是一成不变,而是随着时代的变化和阶段的进化,需要不断变革和赋予新的内容与形式。

所以正确的做法是:所有高管,包括老板,都带有自身的“思想、主张和方式”对企业文化、团队、员工和企业的发展产生影响,但是需要站在“有利公司发展、符合发展趋势、形成共识、力出一孔”的高度,进行企业文化的“优化、丰富和升级”,每一个人都要“规避”自己思想和行为,“统一”到企业文化上来。

面对90后、2000后的企业文化建设

对于企业发展来说,受到顾客认可、老板和高管一致和员工认可的企业文化,犹如上帝赠送给企业的「礼物」,但是,企业文化成为「礼物」有个前提条件,即要被高度认同共享、要形成一致的行动力量,包括老板和高管、包括员工、社会公众和顾客。企业文化不能给公司带来绩效和发展,那么企业文化就没有必要(施振荣的观点)。

刚才为什么要反复提“包括老板”,因为有一个残酷的现实和规律:如果老板(创始人)过分固守已有的企业文化或没有能力发展和创新适应公司发展需要的企业文化,反而阻碍了公司的发展。

同样,华为公司总裁任正非也反复谈到过类似的观点和经历:价值观和企业文化要伴随企业内外部环境的变化而不断变化。

退休近10年的施振荣曾坦言,高管(职业经理人)的短板”在于易受会计原则影响选择短期利益,而忽视间接、无形、未来的隐性价值投资,赚的是让企业未来没有竞争力的钱,“事实上,企业无形的精神传承是企业永续经营很重要的根基。”施振荣曾多次公开提及兰奇与宏碁企业文化的分歧。在PC市场下滑时,兰奇仍然沿用过去的模式,不断削减成本、塞货给经销商,打破了利益平衡。而实质上,“创造价值、利益平衡、永续经营”,才是宏基真正的文化基因。


现实是:

---老板(创始人)在位,且大量培养和引进高管(职业经理人),企业文化如何融合和变革,以保证公司的持续发展,这是一个难题;

---老板(创始人)退位,或传承家族成员,企业文化如何融合和变革,以保证公司的持续发展,这是一个更大的难题;

---老板(创始人)退位,或传承给高管(职业经理人),企业文化如何融合和变革,以保证公司的持续发展,这是一个更大更大的难题。

各位看官,上面的分析和论述,会给大家一些启发,还需要各自感悟和践行。


三、很显然,“90后和2000后”成为职场主体,使得企业文化建设更加任重道远。

公司内部员工的结构和变化,会冲击企业文化的一切做法和理念。尤其面对“90后和2000后”,这已经成为现实问题和难题。


两组关键词:

第一组:“50后、60后、70后”的职场主要关键词是“我是革命的一块砖,哪里需要哪里搬”、“贡献和付出”、“组织认可”、“领导评价”、“服从”、“守规矩”、“克制”、“个体服从组织”、“严格考勤”。

第二组:“90后和2000后” 的职场主要关键词是“我的事情我做主”、“内心感受”、“任性”、“强调自我”、“不在意别人评价和认可”、“平等”、“交流”、“自由办公”等等。

二者的共同点关键词:“实现价值”、“个体发展”、“渴望成功”、“平等交流”、“责任”、 “组织中位置”等等。

所以针对“90后和2000后”的企业文化建设,要把握住上述几个特点。

随着年龄增大、结婚生子、建立家庭,二者的“共同点”就会越来越趋同。这是一个重要的结论。

这为前面论述的:企业要伴随企业目的的变化而逐渐丰富和践行“以挣钱为导向的企业文化、以老板文化和规则为导向的企业文化、以绩效管理为导向的企业文化、以组织活力为导向的企业文化、以使命和愿景为导向的企业文化、以社会责任为导向的企业文化”等六种企业文化形式提供了人性基础,也就是说,适应“90后和2000后”,照样可以建立适应和保证公司发展的企业文化,这一点毋庸置疑、毫不担心。


第六部分 针对“90后和2000后”的企业文化建设


网上流传最让“90后和2000后”反感的6大企业文化,也从侧面反映了 “第一组”和“第二组”的差异性。

1、避免开放式办公

作为90后的叛逆心理,总是拥有强大的自尊心,如果你想通过开放式的办公环境来让他们积极工作,那么你的做法大错特错,只会让他们觉得你是在监视他们,没有任何的效果。


2、拒绝团队活动

90后下班后的生活都是非常丰富的,千万不要利用他们下班的时间来搞团建活动,这样只会他们心理烦躁,没有更多的私人空间,只会让他们融入不进企业当中。


3、定期聚餐文化

团队聚餐是很正常的事情,但是如果非要定期的聚餐,而且次数频繁,就很让90后员工反感,毕竟工作本身是一件枯燥的事情,还要继续面对工作中的人,更是让人头痛。


4、过分管理

上班本是一件枯燥的事情,如果背后每天还会有上司盯着自己的工作成效,那么将会让整个工作氛围变得僵硬,甚至给90后员工造成一种窒息的感觉,自然也会让他们长留下去。


5、工作进度汇报

日常工作汇报是可以理解的,但是如果每天甚至每时每刻都要进行工作的汇报,会让员工形成一种高度的压迫感,而不能够让自己更好地去发挥所长。


6、严格的规章制度

如果一个公司的条条框框太多,就会让90后员工觉得非常不舒服,而且绝对不会长期带着,只会寻找更好的下家,他们认为这些并不能够让他们未来变得更加优秀。


各位看官,你看完上述六点,什么感觉?我认为是50%正确、50%错误。我想要表达的是“不要妖魔化90后、2000后”。

现在企业界、理论界都在探讨“90后和2000后”的“个性、任性、不负责任、情绪化、工作不主动”等等,其实这仅是问题的一方面。在如何一个时代,新生代总是给过去带来很多苦恼、不理解甚至麻烦。但是任何一个时代,都在新生代的成长过程中,实现了快速地发展,而新生代也成为公司和社会的骨干力量。

其实新生代,并没有这么差劲、可怕或不可教化,看看下面这几则分享就清楚了:


、作为员工。

“90后和2000后”非常积极主动,乐意接受新任务,而且愿意贡献自己的见解;他们会很快建立起各种新的非正式组织,他们是活跃的沙龙主义者与志愿者;他们觉得自己已经是成人,特别反感倚老卖老的管理者,他们觉得谁也没有教训他们的权力。


二、作为管理者。

“90后和2000后”,擅长动员,比较给人发言机会,比较愿意商量,比较无为而治,比较注重沟通、讲究行动自觉性,愿意给不同意见者以尝试机会,即使对很极端的异议也不会觉得自己被冒犯。


三、不要老拿90后说事

网友尹筱颜就是90后,她认为大众心目中那些“自以为是,好高骛远,心高气傲的” “90后和2000后”后只是少数,这样的人在哪个年代都有。在她看来,对这样的人来说,首要的是要让他们学会尊重自己、尊重别人,教练式领导“偶尔可行“,但是“做错了,做不好,就该命令。”


四、尊重差异,灵活管理

“不能一概而论,要因人而异。”网友天道酬勤提出“按人性的理论,该辅导就辅导,该压就压”。  

对于“90后和2000后”,基于尊重差异,SAMSUN看到,大多数员工都需要辅导和尊重来激发活力,但某些人,或是在某个特殊的时间段里,命令式领导会短暂地产生效力。  


我们再回到“企业文化”的本源:

河野丰弘在其所著的《改造企业文化—如何使企业展现活力》一书中,提出了企业文化的构成要素。


1.成员的价值观

这项要素常会以下列标语加以表现:远大的目标、挑战精神、进取心、速战速决等,是具有活力的企业文化价值观;谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等,则是僵化的企业文化价值观。

面对90后、2000后的企业文化建设

2.情报收集的取向

情报收集与内部的沟通模式会依企业不同而有所不同,首先,是充分收集情报加以分析,还是以主观来决定?再者,情报收集是由外部收集而来—亦即顾客导向的情报收集,还是内部导向?换句话说,取向不同可以决定企业文化不同的特性。顺畅的企业文化,上下左右的沟通良好;而僵化的企业文化,沟通量有限。


3.构想是否为自发性地产生

这是一项重要的要素。有活力的企业可用自由旷达、立即反应(quick response)、脑力激荡等表现;僵化的企业则可说成生产导向(不考虑顾客的需求)、重视规则、强制规范等。


4.从评价到实行的过程

对失败的反应,不同企业也会不同。不畏失败,才是有活力的组织的特性;僵化的组织则会形成害怕失败、过度谨慎的官僚主义。


5.实行时,上下成员的互助关系

有活力的组织是“相互信赖”的,对上司也不太会用过于尊敬的语词,上下级的距离很短,组织能够容许特立独行的人存在;相对地,僵化的组织则不仅上司与下属之间没有信任,同事之间也缺乏信任,固守本位主义。


6.对组织的忠诚度

员工想被终身雇用,还是有好的机会就跳槽?


7.动机的形态

这是指对工作的责任感,当然也即是说对工作是否全力以赴。有活力的企业,个人的成就感极大;僵化的组织中,成员只做最小限度的工作,个人成就感也低。这些行动,从外部来看,显而易见。企业文化依据行动主体的阶层可分为下列几种(见图1)。

面对90后、2000后的企业文化建设

图1 企业文化结构。资料来源:河野丰弘,变革的企业文化,p.34,1988.

分析上述图标,可以发现,任何企业文化从价值逻辑关系看,分为“企业价值观→动机→互联→行为”等四个关键关联和反应过程。这个结论摆脱了“人的结构和因素”,而从本质解释了企业文化如何发生作用和产生效果。

所以,我们要建立一种正确的认识:所谓“90后和2000后”的一些不合时宜的表现,只是个别现象;而大部分的表现,比如“我的事情我做主”、“内心感受”、“任性”、“强调自我”、“不在意别人评价和认可”、“自由办公”、“实现价值”、“个体发展”、“渴望成功”、“平等交流”、“责任”、 “组织中位置”等等,恰恰是新时代中国企业建立“创新包容”、“尊重个体”、“打破边界”、“用户导向”、“组织变革”、“走向全球”、“创造价值”等为关键词的企业文化和为企业发展注入新动力的契机和关键时期。

------这是一个重要的结论。


“90后和2000后”企业文化建设关键五点:

一、接纳

主动消除心结,在内心深处真正的完全的接纳“90后和2000后”。毛泽东同志曾经说过“你们青年人是早上八九点的太阳,希望就在你们身上”,“世界是我们的,也是你们(青年人)的,但终归是你们的”。这才是大智慧的大白话!接纳得越快越早,对企业只有好处,没有坏处!!


二、爱

“90后和2000后”自身没有任何的错误。他们只是社会的产物而已!他们是社会体制产生的孩子,需要高高在上的“60后、70后的喜欢和爱”。爱是一种态度,爱是一种语言,爱也是一种行为!爱是一种感召,爱产生认同感、凝聚力和驱动力!爱也是生产力!!


三、融合

让我们走进“90后和2000后”的内心去了解他们,了解他们的世界观、了解他们的特质、了解他们的个性、了解他们的需求、了解他们的行为习惯、找准他们的喜好和关切。

用“90后和2000后”喜好的方式和他们交流、交往、沟通和管理,让他们找到认同感和亲近感,融合得越成功,认同感和亲近感越多,找到共同的语言,共同的方向和共同的行动,达成共同的目标!您的管理和领导就越容易!


四、柔性

柔性是刚性的对立。柔性是刚性的补充。与其说今天的“90后和2000后”对刚性管理会“用脚投票”是他们的问题,倒不如说这是时代的需求,如果说祖祖辈辈对刚性管理服服帖帖是一种美德,还不如说那是时代要求他们默默无语!如果今天还要求“90后和2000后”应该对刚性管理唯唯诺诺,这是落后与时代发展的表现。


五、互动

互动,就是要关心“90后和2000后”的内心感受,进行交流和关爱。互动包括公司和员工之间的互动,管理人员和员工之间的互动,以及员工与员工之间的互动;互动包括工作之内的互动和工作之外的互动。

互动要塑造公司关怀和领导的关怀,还要塑造员工之间的相互关怀。互动让人感受到尊重和获得归属感,互动就要员工真正感受到“我不是一个人在战斗”!

“90后和2000后”,只有在感觉到受尊重和关怀时才有可能激发积极性和创造力。没有哪一家把员工当牛马使的企业能成为百年老店,即使她能获取一时的成功,但随着员工的反弹,她必将“无可奈何花落去”!


第七部分 “90后和2000后”适应的组织形式


分布式组织更加适合以“90后和2000后”为主体的组织形式。

第一、智慧的个体。

组织中每一个人都是重要的,都是贡献价值的,不需要压抑个性强调共性。个体可以是一个人,也可以是一个小团队,目标清晰,搭配得当,自下而上发起变革,创造贡献。


面对90后、2000后的企业文化建设

第二、连接型组织。

组织或者平台所起到的作用是平等的连接,不是层级森严的金字塔,也不是松散合作的联盟,而是基于共同目标所构建的价值共创的平台。组织不需要像传统工厂流水线一样,对每一个工作细节都清晰可控,要求严格。而仅仅需要设定一些基本的行事规范与交付标准,让个体与个体间的对接变得便捷及可延续,并需要为智慧的个体构建平等、透明的价值评估体系,让个体的回报及时与公正。


第三、创新和快乐的文化。

鼓励创新,即意味着企业勇于试错,勇于给有想法的年轻人机会,同时具备随时推倒重来的魄力。追求快乐,人之所欲,隐忍和苦哈哈的文化已经过气了,轻松快乐的氛围可以激发更大的灵感。


面对90后、2000后的企业文化建设

第四、自主自发。

分布式组织模式一个前提是“激活每一个个体、每一个小团队的自主自发的能动性,发现瓶颈、机会,满足用户需求的能力”。

分布式组织不像狼群,有固定的头狼,团队的状态是敬仰和跟随,但一旦头狼死亡,团队会陷入混乱,直至新的头狼产生。分布式组织,有一个至高无上的蜂后,但是其他群体都是无等级的连接,分工明确,更像是为同样信念所集合与驱动的团队,不会因为某一两个单一个人的存在而存在,却是会更加跨越时间与空间的长久而广泛的壮大下去。



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