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你是核心人才吗?多维度识别核心人才

周远浓 2020-9-11 16:53

你是核心人才吗?多维度识别核心人才


01

互联网时代,无论技术如何发展,一个公司如果没有人才,是很难持续发展的,人才是公司的第一资源,是公司的第一生产力。

杰克·韦尔奇掌管GE后,在对绩效管理进行改革时,提出了著名的“活力曲线”

“活力曲线”被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

你是核心人才吗?多维度识别核心人才


通过绩效评估将员工分为三类:


A类员工:靠前20%,激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工,他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。

他们是公司的重要财富,具备带动身边的人和整个组织不断向上的潜力。


B类员工:居中70%被划为B类员工,他们能够做好本职工作,但在激情和潜力上弱于A类员工,激情和潜力也是A类员工与B类员工的最大区别。

GE投入大量精力提高B类员工的水平,部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工。


C类员工:末位10%表现最差,他们不能胜任自己的工作,并且会给他人带来消极影响。


乔布斯曾说,他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

他曾在一次讲话中说:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。”

可见,识别核心人才(A类人才)是多么重要。


02 那什么是核心人才?

核心员工是能够帮助公司实现战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或为公司做出或者正在做出突出贡献的,或能够直接帮助上级提高管理业务能力、经营能力和抵御公司管理风险能力的员工。
他们激情满怀、勇于负责、思想开阔,不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的同事。

当然,核心人才的定义各公司有差异,会因公司所处的阶段、业务的发展状况而不同。



03 六个重点维度识别核心人才

001 人才稀缺性

指从市场上很难获取,或人才培养发展难度很大,或很难一时培养出来。


002 价值创造

指在经营、业务活动中创造的价值、做出的贡献。


003 与战略或业务的关联 程度

指人才与实现公司战略、对业务的影响、塑造公司核心竞争力的关联程度很大。


004 绩效/业绩

个人在特定时间内被衡量的工作结果、工作成效等。


005 胜任力(侧重能力)

驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合,能用于区分绩效优秀和绩效普通的人员。

实践中,主要包括:知识、技能(硬性能力)、经验、能力(软性能力),其中能力分为三类:通用能力、专业能力、领导力


006 潜力

沉淀、储备、潜在的能力,在外部环境或某些情形下,可以发展成为现实能力。

除六个维度外,有一个共同的基础:高度认同企业文化。


04

实践中,常由不同维度的两两组合形成不同人才矩阵,通过人才九宫格的形式直观呈现ABC类员工。

比如:GE九宫格(信息来源于网络)

“GE九宫格”,将员工细分为九个区域、七种类型,并对每一区域的员工都进行差异化管理。

如图1所示,九宫格的纵轴代表业绩,横轴代表成长价值。

GE更看重员工的成长价值维度,因为根据GE价值观,“有才无德”会给组织带来更大的威胁。

两个维度都会根据不同的部门和职级制定评判标准,分为“有待提高”“始终达到”“超出预期”三级档次。

你是核心人才吗?多维度识别核心人才


如图2所示,员工落在坐标系中的位置决定了其会被企业如何看待,同时也决定了企业对他们截然不同的处理方式。

业绩和成长价值双双超出预期则会被看作是最好的员工(A类),他们将被树立为全公司的行为榜样。

如果员工在业绩或成长价值方面有超出预期的良好表现,那他们可以被认为是优秀的员工。


那些业绩和成长价值都能达到标准的员工(B类)被认为是勤勤恳恳的重要贡献者,他们构成公司的中流砥柱

而若有一方面,尤其是成长价值方面有待提高的员工需要引起注意,尽快补齐短板。


如果员工的业绩和成长价值都有待提高(C类),则组织必须忍痛做出“错配”的判断,采取开除决定。

若内部存在极大方差,那就得查找原因,采取包括修改评价方式在内的合理对策。


当然,六个维度可按不同两两组合,甚至多个组合使用,人才核心程度更高。

不同的组合可以有:绩效/业绩+胜任力、绩效/业绩+潜力、人才稀缺性+价值创造等。


小结:

1. 人才在变化,业务在变化,组织在变化。评估人才,识别人才是一个动态过程。

2. 对核心人才的评估和识别需要多方位的、综合考量。

3. 可从六个重点维度培养、评估、识别核心人才。

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